【IT168 信息化】
ERP的导入与否，通常被视为一项企业的E化指标。根据调查，台湾地区中大型企业中，导入ERP的企业已有近6成，是普及率最高的商用解决方案，虽然ERP累积这么多年的企业导入经验，已经算是十分成熟的解决方案，不过导入失败的案例却仍时有所闻。
而工业计算机供货商艾讯，则用了4个月的时间，完成SAP ERP的导入与上线时间，不仅导入时间比许多企业短，所花费的成本，也透过种种方法，较许多企业减省。该公司当时担任ERP导入项目经理的许致顺，更在事后被公司拔擢为IT部门主管。
许致顺表示，这次能顺利把ERP的项目完成，归功许多因素的配合，其中，过去他在别家公司任职时就曾经经历过公司导入ERP的经验，让他后来转任艾讯担任ERP导入的项目经理有很多直接的帮助，像是他之前在铼德的信息部门工作，当时曾是IT部门中参与ERP项目的成员之一，而铼德导入也就是SAP的ERP。
IT主管的必杀技──项目导入时的省钱哲学
艾讯整个ERP项目，总共花费约1700万元，不过，如果按照一般情况，相同的项目成本大约要花2500万元，不过，艾讯是透过很多方法省钱。
首先，艾讯去年与母公司研华科技一起做了建置ERP的计划，一般而言，透过与集团内的其它公司一起进行IT的采买，以量制价，总是可以有比较大的议价空间，因此，运用同样的逻辑，艾讯与研华共同采买SAP License，再以1比4的比例来付SAP的软件授权费，如此一来，省却了一笔昂贵的费用。
再者，该公司打算导入ERP时，正好遇到ERP市场低迷，这对买方十分有利，许致顺指出，当时在经过市场口碑的调查与比价之后，本来已经决定好与某间顾问公司合作，但是到最后，另一家本来开口“没有1500万元不做”的顾问公司，主动降价来争取艾讯的青睐，最后协商结果，顾问费用压低到1000万元以下成交，这又让艾讯科技节省了一大笔支出。
由于SAP的ERP在同性质的产品当中算是高价的，”软件部分的成本省不掉，那就只有从硬件方面来撙节预算了！”许致顺说。
艾讯在减省硬件费用也很有一套，许致顺表示，当时，惠普（HP）、IBM等国际大厂的服务器都曾是口袋人选，不过，后来透过关系找到一家存货较多的商家，这商家可以提供很高的折扣，艾讯就是透过这个方法买到相对市场价格低很多的服务器，一共采购了3台Sun的Unix服务器（共约250万元）。这3台服务器后来用来支应ERP系统的运作，其中一台执行甲骨文的数据库，一台执行SAP ERP软件，另一台则是IT部门用作系统的开发及测试。
SAP ERP导入的项目准备阶段
选定合作导入的顾问公司之后，便开始着手进行项目导入的工作，跟很多SAP ERP使用者一样，艾讯也是采用ASAP（Accelerated SAP）的方法来导入ERP。如前所述，ERP的应用已经十分成熟，关于导入的方法、工具也俯拾即是，不过这些都不能保证一定顺利、成功，关键还是在执行的过程得不得法。
许致顺表示，在导入工作当中，人扮演了重要的角色，因此该公司在项目小组的编制与人选的条件上，做了很多策略性的安排。例如：有些公司会在ERP各个模块中，选择一个使用者部门的人来负责，而艾讯特别配了3个人，许致顺表示，这是以防万一导入的中途，其中一个关键使用者（Key User）因故离职了，造成无法衔接的问题，因此多找几个人会是比较保障的作法。
此外，人选也不是任何人都适合，许致顺表示，参与项目的Key User，除了必须熟悉该部门的业务、流程之外，也对公司的营运有一定程度的了解，甚至于他们也必须肩负教导或要求部门内其它人配合的工作，因此必须要有一定的号召力。于是便决定了成员的基本条件是：在艾讯任职2年以上并担任课长以上职务的人。像是管理物料的模块，就选择原物料、仓管部门的课长，在处理接单业的模块上，就由业务、进出口及负责出货的3个部门各找出一个适任人选，生产部门责由生管的课长担任。IT部门则派出2名专职从事ERP导入工作的Key User。而顾问团队总共7人，除了一个模块一个顾问共5人之外，还包含了一个项目经理以及负责SAP ERP设定的顾问。
除此之外，每个模块还调派了一个高阶主管担任负责人，统筹所有事务，这些负责人最后则向总经理报告，把公司高层也纳入编制中。该公司总经理是业务出身，因此在讨论关于业务的模块时，总经理常常亲自参与细节的讨论。
SAP ERP导入的企业蓝图阶段
在挑选完整个项目团队之后，便与顾问合作，制订导入ERP的时程表，并严格控制项目进度，以防进度落后。在这个阶段，艾讯科技必须开始规划组织未来的工作以及作业流程如何将公司营运的蓝图规划好，并且套入ERP中，便是这个阶段重要的课题。
许致顺回忆，在这个阶段中，主要工作就是各模块的参与成员，分别密集的开会，讨论工作流程及一些细节，讨论完后，这些Key User还要回去画流程图，研究执行的方法。除了模块内的会议之外，还有许多跨领域的事情，也必须跨部门协商，因此，Key User常常一天之内，跑3～4场会议是常有的事。当时，公司的会议室根本就不够用，常常要协调使用会议室的时间。
而更重要的是，”许多Key User白天的上班时间大多在忙ERP项目的事，可是分内的工作还是得做，很多人还要利用晚上做原本的工作，十分辛苦！”许致顺说。关于这点，当然也招致许多的反弹声浪，艾讯当时的作法是，透过奖励制度（如拨发股票），来慰劳Key User，不然就是想办法与部门主管协调，减轻Key User的工作份量。
这个阶段的辛苦，不仅在于工作量暴增，也牵涉到许多难解、必须花很多心神协调的问题，甚至免不了部门间的冲突与争执。最主要是导入ERP会涉及许多工作流程的改变，甚至是某项工作本来是A部门做，后来变成B部门的事。对艾讯而言，发票的验证该设计在流程的哪一段，就引起很大的争议。过去的流程而言，订料的货物通常直接送往仓库，由仓库人员验收；而伴随着货物而来的发票，则由会计人员审核。如今，则因为ERP的导入，根据SAP一事不二做的逻辑，仓库人员理应在验收货物的同时，也作发票的审核，是比较有效率的。因此，两个当事部门在这个工作转移上，花了很长的时间讨论才定案。
SAP ERP导入的系统建置阶段
决定了流程细节之后，就到了实做的阶段，这段时间就是要开始建置程序，然后做单元的测试，其中最重要的就是终端使用者（End User）的训练，因为企业的工作流程可能已经在之前的阶段就被修改过了，因此，在这时期就必须开始要让终端使用者了解工作未来的作业流程会是如何，并且让他们愿意学习，以便在正式导入之后，能够快速上手，减少混乱的时间。因此这个阶段还是一连串的会议与教育训练，Key User工作的重点在于撰写使用者手册，以及向各自部门同仁解说新的工作模式。这段时间也刚好可以听到一般使用者的心声，作为工作流程最后修正的参考。
艾讯在把整个项目推到使用者端时，也做了几个修正，其中比较大的变化就是前述的发票验证该谁做的问题。本来已经定好把发票验证从会计部门移到仓管部门，可是此举遭到仓库人员的反弹，双方的部门主管也站出来协商，许致顺表示，为了这个争议，艾讯科技的ERP团队又开了不下5、6次会议才获得共识；最后采取折衷的作法，发票由仓库人员检验，再交由会计作检查。至于，该如何与End User做沟通？许致顺表示，针对不同部门的特性，明白指出，ERP的导入对于他们工作的影响，并能带给他们什么样的好处。例如，在下单系统上，对于业务人员，ERP能让他们看到预期的交货日期，好让他们能跟客户交代；而非之前，由生产管理人员在业务人员进行下单动作之后，才约略交出一个大概的时间。最重要的是，想办法对员工晓以大义，请他们从公司的角度出发，让他们了解帮公司赚钱，对自己也是有益的。
ERP导入后的效益
克服完之前各个阶段所要面临的问题，在这之后的ERP上线导入阶段与上线及支持阶段，除了一小段时间因为作业人原因对于系统不熟悉，而导致无法出货的混乱状况。”上线后，大概乱了2个礼拜！”许致顺说。不过，后来问题渐渐排除，大家熟悉系统之后，就回复正常了。
许致顺说，在导入了SAP的ERP之后，会计人员的结帐时间，仅需要3天，比起使用旧系统所需的7天结帐时间，要短少了许多工作天数。而MRP物料需求规划，则让生管物管人员，可以不必再像从前一般为了一张订单，必须负责从各原物料的订定与采买，到最后物品的产出，都需要一项一项地盯着，如今新系统的导入，一张订单，就会产生一张工单，让生管物管人员能够轻松地透过屏幕上的键盘，完成下料的指示，不但方便，且也不会在因为要追踪许多琐碎的小事，反而漏掉其中一项原料的采购，如此一来，也减轻了他们不少的工作压力。此外，由于流程已经标准化，因此更能精确地做到产销预测，让生产与销售的协调能做到更好。
ERP导入成功的关键因素
ERP项目的导入通常需要6个月，相较于这样的时间，艾讯科技却只用了4个月便完成了SAP ERP的导入。究其原因，许致顺坦承，一方面也是为了要节省成本，因为ERP顾问费用很高，许多顾问每个人一天的顾问费就要1万5000元，时间拖得越长，顾问费用就会越高，所以才把一般需要6个月导入时间的项目，定下4个月上线的目标，所幸，艾讯也真的顺利完成了这个任务。
高阶主管的支持，是这个项目导入成功的重要关键之一，毕竟当各个Key User对于工作流程有不同的意见而争论不休时，大老板的一句话，往往才能让底下的人心平气和地接受，毕竟，还是老板 说了算；再者，高阶主管对于项目的全部流程都很了解，也显示其重视这个项目的程度， 有了老板的全力支持，让项目经理在执行项目时，更能得心应手，而不会绑手绑脚，施不上力。
另外，项目里Key User的选择，也是SAP ERP导入成功的关键之一，由于Key User皆为任职2年以上并任职课长级以上的成员，因此，对于公司内部的作业流程皆有一定程度的了解；再说，由于具有课长级以上的身份，因此在对End User做教育训练时，也较能够掌控得住自己下属的表现，不至于让End User有太大的反弹空间。
此外，项目管理更是导入成功的一个重要因素。由于每个模块，每位Key User于每天均有一定的项目进度，因此，在背负着必须在4个月内成功导入SAP的ERP，许致顺更重视项目导入的进度。因此，除了定时开会检讨进度外，在每个礼拜的会议中，高阶主管更是会对进度亮起黄灯甚或红灯的Key User进行检讨，询问进度落后的原因，直接协调并进行沟通，同时并要求该Key User的主管要好好盯着Key User的进度，别让他再落后。这样紧迫盯人的作法，的确让时程掌控得很好，工作执行也更切实。因为，唯有紧紧地跟上进度，才能在4个月内成功地导入ERP，降低企业成本，并能提高投资报酬（Return On Investment；ROI）比。另一个很重要的问题是，项目经理的推动能力。由于许致顺只是项目经理，在公司不是一级主管，他当时甚至不是IT部门主管，面对许多各部门的干部，如何推动整个项目的进行？许致顺坦承，这的确是很大的挑战，他认为有一个很好的秘诀，不过必须高层授意，那就是：这些参与项目成员的绩效由项目经理来打。这样一来，项目成员就会把项目的工作当成是一件严肃的事情来看待。
ERP导入的Don’t
如今，许致顺将要带着导入SAP ERP成功的台湾经验，复制到位于美国洛杉矶的分公司，让分散在世界各地的艾讯分公司能够成功并有效地地使用企业资源规划。而对于这样成功的经验，那些步骤会是许致顺不想要再复制一次？他指出， ERP的正常导入时间为6个月，只花4个月的时间做导入的动作实在是太紧了，他认为，还是用正常的导入时间作这样的一件项目会比较恰当，时间上也比较不会这么紧迫，能有较多充裕的时间作准备。
再者，项目中的IT人员是因为此次项目而招募进公司的新人，所以到项目进行的中期才进来，因此，赶上进度的时间也较为缓慢。这样的经验让他认为，若要再导一次项目，所有的项目成员，应该一开始就要全程参与，如此一来，才不会又要项目人员花上大量的时间追赶进度的问题。另外，由于艾讯科技在人力成本上的考虑，因此项目导入的成员皆为兼职，亦即，在导入的期间，除了项目的东西需要他们执行之外，这些成员仍然要负责自己原本的工作，因此，也曾经造成这些同事的情绪反弹，所以他建议其它想要导入ERP的企业，导入的项目成员最好正职，不应该为兼职，因为项目导入毕竟不是一件轻松的工作，这样的工作量太大了。接下来美国分公司的ERP将在10月开始进行，许致顺目前正在做事前的准备工作，包括整个时间表都已经定好。这次的导入工作将不会再请顾问，而是自行导入，许致顺预估，将会花比4个月更长的时间。
