【IT168 信息化】
石英原件制造商台湾晶技，为了提升公司的竞争力，早在1998年就导入了Oracle的ERP，而在导入ERP两年之后，公司也顺利的上柜。该公司网通信息部经理陈凤琴认为，IT建置的成功能让公司在营运上获得更好的发展。
选择相信国际大厂的专业背书
陈凤琴表示，该公司在选择软硬件厂商建置IT架构时的最高指导原则为：要跟对大厂以及选购适合企业本身需求的软硬件产品。在应用软件部分，她就选择Oracle（甲骨文）的ERP，作为公司内部企业流程规划的主要厂商，而执行该ERP的硬件平台则交给了IBM的RS6000服务器；至于负责其它功能的服务器，例如邮件以及支持入口网站的服务器等等，则都是使用HP出品的。
一般公司在导入ERP时，都会面临该要投向国际大厂的怀抱，还是选择本土的软件厂商。陈凤琴表示，之所以选择国际知名的软件公司，主要是因为IT技术日新月异，选择使用大公司的产品，才能与国际大厂同步成长。她更进一步提出自己的观察，如果一家正在发展的公司，在建置IT的软件平台时，选择了本土的软件开发公司研发客制自己企业内部软件平台，尽管如此一来，企业内部的需求能在信息系统上被十足的表现出来，但是，随着企业组织正在茁壮，企业环境也跟着在改变，到了整个公司的架构因此而需要调整时，已经被客制化的软件平台就很难跟着调整、扩充，难以与公司组织的发展同步成长。此时，若要再修改，则势必需要花费很多金钱与时间，即便是寻求先前做客制化的软件公司协助，该软件公司未必能够有足够的技术人员可以跟着应变，或应付需要转换的平台。
而选择采用国际大厂的另一个理由，则是大公司有足够的资金与技术人员作研发与软件的更新，并且不断地改良自己的产品，她举例说，如果ERP大厂的人资系统做得不好，他们可以利用自己本身资金充足的优势，并购那些把人资系统作得很好的小而美的软件公司，将这个产品纳入自己公司的ERP系统里。此外，一个产品不是买完就算了，后续的维护工作更是重要的一环。陈凤琴表示，Oracle在技术支持的部分作的不错，当系统发生问题时，可以将所谓的Error Code输入该公司的技术支持网页，如此一来，便可以得知过去这个问题是如何发生的，该要怎么解决同样的问题。如果，这个问题过去不曾发生过，Oracle还有所谓的TAR（Technical Assistance Request）功能。她表示只要每年有跟Oracle续约，就可以使用TAR的功能，当公司的系统发生问题而无法被解决时，来自全球各地的技术支持人员会依照问题的严重性，来帮你解决问题。
在理想（项目）与现实（公司流程）中找出平衡点
尽管使用国际大厂的产品有诸多的好处，不过，就像是东方的身材套上美国制的西装，难免会有领口不合，袖子太长的状况发生。重点在于，你要怎么去调整、裁剪，将这套大西装修饰成适合自身企业的身形。不管是Oracle或是SAP，没有一个软件包是十分符合公司内部的需求，因此，IT人员必须从这样大架构里，去应用公司需要的部分，去调整，去使用它的功能。
至于所谓的调整，一般而言，有两种方法。一种为调整产品的架构以迎合公司需求，另一个方法则为调整组织内部的作业流程以适应那个工具的架构。台湾晶技在导入ERP时，所实行的方式则多为后者，一来，是藉由这样的架构让公司流程更为清楚，二来也省却一大笔因为客制化所带来的后续维修成本。陈凤琴表示，在导入Oracle的ERP时，它对于供给与需求这样的概念，透过程序的流程表达得很清楚，在当时，该公司并没有这样的概念，于是，台湾晶技透过这样的系统，找出属于公司自己的供给与需求关系，如客户下单就产生了需求，由该公司出的成品则为供给等。而透过这样的方式，让该公司对于组织的运作方式有了更为清楚的概念，这对于该公司的营运也有很大的帮助。
善用关键人物做沟通
让使用者有参与的成就感也是成功导入项目的原因之一。她的逻辑是与其让MIS人员逐一与终端使用者沟通，不如在各个部门找一位Key Man（关键人物）来开会。
哪一种人符合成为Key Man的特质？她指出，Key Man必须对于自己部门的流程非常了解，同时也清楚其它部门的流程。另外，此人必须具有清楚的逻辑能力，也必须要很有意见、爱管闲事、要有创新能力，而最重要的一点则是，沟通能力要强。因为在项目进行时，需要Key Man与部门的人沟通，作为MIS人员与各部门使用者的桥梁。当然，在必要时还是会请终端使用者一起开会，去真正了解他们的需要，听听他们的声音。
一个成功项目的推行程序
台湾晶技在一年之内，就成功地导入财务端与制造端的ERP，之后并完成该公司的IP VPN与入口网站的建置等等。陈凤琴表示，她任职到现在，几乎没有什么失败的项目。探究其中的要诀，她认为，一个项目在推行之初，项目的负责人必须要先做好功课，搜集与汇整好资料，在消化吸收完毕之后，再将该项目的功能与使用者需求列出。
她指出，很多时候，终端使用者不见得清楚地知道自己需要什么功能，因此，在该项目负责人列举完该有的功能之后，再与使用者开会解释自己订出的功能，并与使用者沟通、讨论出该有的功能。之后，将该项目的流程、范围与方向定出来，并组成一个项目的团队与一位负责沟通与协调以及指派任务的项目经理人，与相关的各部门作沟通，尔后，再与老板沟通结案的时间。
如果某个项目从开发到完成至少需要3个月，万一老板订出1个月的结案时间，则项目主管就必须让老板了解，这个项目需要哪些功能，这些功能会需要多少支程序，而一支程序的完成又是需要多少时间。让老板了解到在这么短时间能上线的产品必定功能简陋而不完整。如果老板还是继续坚持这样的时间就必须要让项目上线的话，项目主管就必须对老板晓以大义地说明，如此一来，公司就必须寻求外援才能在订出的1个月结案时间前完成，让项目的团队负责一部份，外援的软件团队支持另一部份的功能。请老板必须出钱支持这方面的需要。
陈凤琴表示，毕竟老板不是技术专业人员，老板只需要知道整件事发展的大方向，让专业的归专业，如此一来，事情才能作的好。
