【IT168 信息化】

    问题1：组织管控、集团管控、集团化管理等这些词汇是表达同一意思么？若不是，有什么区别和联系？

    答：组织管控、集团管控、集团管理等表达的不是同一个意思。其区别和联系如下：

    从“管控职能和方式”上来讲，“组织管控”只是集团管控的一种重要的而且也是最基本的管控方式，但仅有“组织管控”是远远不够的，还需要其它“管控方式”相配套。

    “集团管控”从管控职能和方式可包括：战略管控、组织管控、治理管控、财务管控、内审管控、HR管控、信息管控等管控方式。“集团管控”则是强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，其至少涉及到以下几个方面的内容，它包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。

    集团管理是指把集团作为研究和管理的对象，这个对象不是我们所说的一般意义上的公司。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是“集团管理”或“集团化运作”？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫“集团管理”或“集团化运作”。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团管理或集团化运作。

    问题2：实践上常说，母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，即管理权可以穿透法人权。这种说法有理论依据么？

    答：母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，这种说法是没有理论依据的，而且是错误的，其本质是认为：“管理架构”大于“法律架构”。

    以上这个问题可以描述为：管理权穿透法人权，可以分为三种情况：第一种是母公司的管理权穿透了法人权，第二种是母公司对子公司的管理权穿透了法人权，第三种是子公司的管理权穿透了法人权。下面分析第二和第三种情况：

    由于在企业集团中，母子公司都具有独立的法人资格。因此母公司对子公司的管控也需要按照法律程序办事。单纯从民法角度而言，各阶层成员企业同母公司一样，拥有着彼此平等的法人地位与权利，即体现相互独立的社会化人格。然而，既然是法人的联合体，那么，无论是其中的母公司、子公司抑或其他成员企业，在遵循民法的基本通则，体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性”的同时，还必须遵循相关系统──企业集团的“共性”特征，即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。在现实中，往往母公司把母子公司“法律框架”等同于或大于“管理组织结构”，这时容易发生母公司对子公司的“管理权”穿透“法人权”的现象。当发生这种问题时，不仅容易损害子公司的权益，而且不利用子公司的成长和运作。在中国，当发生这种情况时，子公司往往十分无奈，不像国外企业严格按照法律构架和规则来办事，子公司可以对母公司进行法律申诉。

    另一种情况：子公司的管理权穿透了法人权，如：在中航油（新加坡）公司中，公司相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。这些例子都说明在现实中，当公司治理结构不完善、不健全，子公司或下属单位的负责人的权力得不到约束。当管理权穿透法人权时，其结果和危害是巨大的，损失是惨重的。

    问题3：为何西方企业很少谈组织管控呢？

    答：我们知道相对中国企业而言，西方市场和企业发展较早，企业管理基础较好，较为完善。当然西方企业同样也经历过加强“组织管控”的阶段，现在对他们来言，“组织管控”是必要的、基础性的管控方式，而且渗透到他们管理意识和日常工作中，习以为常。所以相对来说谈及较少，但他们并不是不谈，而是他们更多强调是治理管控、财务与内审管控、HR管控、信息管控，并融合到流程和制度当中。而中国企业在规模急剧扩大和面临更激烈的竞争环境时，集团公司的管控问题显现出来，其中以“组织管控”尤为突出，其表现为“组织管控”不完善、对集团战略支持不足、总部定位不清晰、集团架构经常发生变化，弄得下属企业不知所措，甚至是“混乱”的局面，因此，对中国集团企业来说，很有必要强调“组织管控”，明晰总部定位、优化集团架构、规范权责体系。

    问题4：在现实中，集团公司很难治理，也很难管理，它常常要面临分权还是集权、总部与二级公司之间的关系如何理顺的问题。

    完全放权及完全集权都不是好的管理模式。最好的是取中间状态，明确总部与二级公司之间的职责与权限，各自发挥各自的作用，大家都按规则办事才会不混乱，但，这条路却很漫长。

    我现在所在的这家集团公司是完全放权的，二级公司的权利很大。管理模式往往受人为影响，经常摇摆不定，一会说总部要服务二级公司（实际上这个方法是不可行的），一会又说主要是监管（这也很空洞，缺乏保障），总部迫于老板的压力要做事情，只能靠发文向二级公司发号施令，但二级公司似乎又对此不买账，搞得总部与二级公司都烦。

    总部只设立人事行政部（也只能管管总部这十几号人）、财务审计部、经营管理部（这个经营管理部的职能定位是最有意思的）三个职能部门。现在，总部基本上只管年初审定预算，二级公司有充分的经营自主权，总部想向经营管理渗透，但很难。这样，很多事情从程序上无需经过总部、二级公司不愿向总部披露更多的经营管理信息，集团公司制定的关于二级公司的制度规定成为一纸空文、形同虚设，二级公司几乎成为独立王国，总部做为控股股东的代理人角色也就无从发挥作用。

    我觉得，目前大多数集团公司总部定位在战略管控型为好，因为集团公司往往远离一线，股权结构又复杂，有的是个人股有的是法人股，操作管理型力不从心，又增加管理成本，还管不到位。就我目前所在的公司而言，因集团公司与二级公司之间是纯粹的资本关系，我个人认为经营管理部其实可以不设。集团总部应定位在整合、监管、考核、激励功能。在这方面，集团总部与二级公司应换位思考，不能光从自身立场出发考虑问题，虽然集团总部与二级公司之间的利益有必然冲突。

    答：您的问题主要归纳为三个主要问题：

    1.  集团与子公司的集权还是分权的问题，即如何处理和理顺集团和子公司的权限关系？

    2. 总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？

    3. 集团对下属公司的“管控”到什么程度合适？即管控模式如何选择？

    这三个问题是相互影响，相互关联的问题。

    1.      集团与子公司集权还是分权的前提条件是集团拥有子公司的股份多寡，即产权关系的界定是集团还是分权的基础和前提，影响到总部的定位。从一般意义上，很难说集权还是分权好，要在具体的企业内外环境、资源和能力等条件下来看。一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的：集团公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而集团公司拥有子公司的股权越少，总部功能定位可选择的权限空间就越少。由此可见，集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。因此，要处理好集权还是分权，处理好集团和子公司的权限关系，首先需要界定集团和下属公司的产权关系，其次明晰集团总部的定位和管控模式，之后考虑具体的集权或分权程度问题。

    2.      总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？

    总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开： 集团公司所拥有子公司的股份（前面已说明）、战略定位、业务相关性、集团组建背景。以下说明后面三个因素：

    · 战略定位

    战略定位也会对母子公司管控产生影响，作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务；战略定位的影响还会体现在战略性资源的经营上，总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。

    · 业务相关性

    业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；而子公司之间业务相关性越弱，子公司之间战略协同性的要求就越低，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。

    · 组建背景与发展阶段

    不同组建的背景与发展阶段的母子公司，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到集团公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业的在产权改革中，存在“拉郎配”的现象，集团公司组建的本身不是按照市场规律而是完全的行政撮合，这种组建的背景导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；属于这种组建背景的企业，在初期的还存在母子公司文化融合的问题，由于总部功能的定位也是一个母子公司管理权限的再分配，而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。

    还有一个重要的问题：大家必须清楚集团总部存在的理由。 集团总部介于投资人和创造价值的业务单元之间， 为整个集团创造更多的价值。 因此集团总部必须：

    · 能够帮助各业务单元， 在一些重要的领域， 发挥潜力

    · 拥有或者能够获取相关的技能和资源， 提供给各业务单元共享

    · 对各业务单元的业务有深刻的理解

    总部职能可以分为核心职能、附近价值、共享服务等。

    · 核心职能：满足和实现对政府和利益相关者的责任；

    ·  附加价值：通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的；

    · 共享服务：集中类似活动提高规模效益和技能， 为多个业务单元服务，如人力资源、信息技术、行销管理、非核心采购、资金结算等。

    3.      集团对下属公司的管控到什么程度合适？即管控模式如何选择？

    选择集团公司管控模式，实际上就是集团公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。从集团管控的发展历史来看，不同企业的集团公司对分子公司的管控模式都各不相同，但是还是可以综合为几种基本的形态的。对于集团管控的基本形态，不同的研究人员有着不同的划分方法，目前得到公认的分别是按照三种类别或四种类别的划分方法，三种类别划分方法就是将集团管控分为财务、战略与操作型三种基本模式；而四种类别划分方法将集团管控分为财务、战略、经营与职能管控四种基本模式。无论是三种类别还是四种类别划分方法实际上在理解上基本是一致的，操作型实际上就是经营、职能管控模式的一个综合。

    在管控模式选择的实际操作中，并不是简单地将集团公司的管控划分为何种类别，而是要对集团公司在管控的权限上作出具体地界定，所以在实际操作中往往是几种形态兼有的混合型管控，没有哪种绝对好或绝对不好。另外，您所在的贵集团公司而言，如果是集团公司与子公司之间是纯粹的资本关系，即选择控股型，则经营管理部可以不设。

    我想了解一下管控模式设计与企业实际管理能力之间的关系？

    答：“管控模式设计”与“企业实际管理能力”有着紧密的关系，在进行集团管控模式设计时要充分考虑企业实际管理能力问题，我个人认为主要考虑的是集团和下属公司现有人员，尤其是管理人员、专业人员的素质与能力。这些人员的素质、知识、技能将直接关系到集团管控模式运作的成败。如果现有人员不能满足需要，我们应该进行系统的培训、学习，不断提升现有人员的能力，以适应新的管控模式。

    在设计时，也会适当考虑现有人员的能力和条件，在管控架构上做出“让步”，就像在企业现实运作和管理中，在“因岗设人”和“因人设岗”之间进行平衡，毕竟企业运作最终需要落实到人。当然，即使设计再完美的组织架构，如果人的能力更不上，组织还是难以运作。我们在咨询过程中，常常听到老板的抱怨——“目前就是找不到合适的人”。这当然与平时没有做好人力资源规划，没有进行人才储备和培养有关。但现实是，不能只抱怨，只有自己动手想办法。我们认为，通过项目的咨询，在项目中进行培养。思捷达认为除了“帮助客户解决问题”外，同时“帮助客户学会解决问题”，更为重要的是培养现有人员，提升管理人员和专业人员的技能。只有培养一批人或一个团队，才能将方案执行或实施下去，否则会落空。

    我们也不能一味向“因人设岗”，否则设计架构、设计管控模式没有任何意义。因为既然是要做管控模式设计，必须基于企业未来发展的角度考虑，设计具有前瞻性的管控模式，自然对现有人员提出更高的要求，然后我们努力找到适合的人，或努力培养他们相关的能力，以适应新的管控模式。这样企业才能不断进步。