【IT168 信息化】

    如果说组织结构是业务流程骨架的话，责权体系就是流淌在骨架中的血液。很多集团公司之所以看上去组织完善，管控适当，制度严明，但实际运行起来困难重重，麻烦不断，就是因为责权体系不明确造成的。

    在组织结构中，会有很多的关节点，这些关节点，承担着不同的任务，因而也就有不同的责任。为了保证任务的完成，必须赋予这些关节点以权利，明确当问题出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了集团的责权体系。

    企业的经营管理是一个有机的整体，涉及到了方方面面，管控模式与责权体系只是其中的一部分，它与企业的战略、目标、法人治理结构、组织机构、管理流程等紧密相关，它们共同构成了企业的管控体系。集团公司管控的核心就是明确划分集团总部与子公司之间的责任与权利，通过对总部的功能定位和职能服务来推动集团公司整体业务战略的贯彻实施。

    适当的管控模式和责权划分，一方面可以确保子公司在贯彻集团公司整体发展战略的前提下，实现战略协同和资本效益最大化；另一方面，可以明确集团公司与子公司各自的职能定位，明确集团的管控模式，界定集团公司之间的责权关系；第三，则可以让子公司获得合理的权限，及时抓住转瞬即逝的商机，在集团总部授予和划分的权限范围内自主灵活的开展各项经营活动。

    清晰明确的责权体系是企业有效运营的保障，只有集团公司总部与子公司双方的权限明确了，才便于集团总部与子公司各级经营管理层在各自权限职责范围内做到各司其职。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。

    在这里，我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，就是因为除了母子公司的形式之外，集团公司还有事业部制等其他组织形式，只有研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。

    我们可以看到，就集团管控模式研究管控模式的文章比较多，而关注管控模式下的责权体系的并不多。其实，不同的管控模式，其对应的责权划分不尽相同，甚至仅从责权划分的内容上就可以看出集团公司对子公司采取的是什么样的管控模式。

    那么，什么是集团管控和责权划分呢？它们之间是什么样的关系？

    一、集团管控

    所谓集团管控，就是通过管理手段让集团公司的整体效益协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。主要是界定两个方面的问题：集团公司总部“做什么？怎么做？”，以及对下属公司“管什么？管到什么程度？”。它面临的挑战是如何确定总部定位、集权与分权、战略协同、高管层的考核与激励、人才培养及梯队建设。它的形式是集团公司管理与控制，本质是集团公司价值    创造能力最大化，可以说集团公司管控体系就是集团公司价值能力创造最大化的体系。

    （一）、管控模式

    集团管控有几种模式，既有狭义型的也有广义型的，同时还有复合型的管控模式，集团公司需要根据各自企业的不同特点进行选择。

    1、狭义的管控模式

    指对下属公司的管理控制模式，即总部对下属企业的管控模式。

    2、广义的管控模式

    它不仅包括狭义的管控模式，而且包括集团的战略目标、治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位、责权划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团公司重要资源的管控方式(如对人、财、物、事的管控体系)以及绩效管理体系的建立和人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

    3、复合型管控模式

    主要针对具有不同产权结构下属公司的多元化集团公司，具体包括：指标管理、扶持、培育、效益监控。

    指标管理，指集团公司对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。

    扶持，指集团公司的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与子公司的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助下属企业建立自己的核心能力。

    培育，培育型的子公司业务通常是作为集团公司未来发展的支柱性产业，因此集团公司管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。　
　
    效益监控，效益监控型的子公司通常作为集团公司的一些衰退产业，集团公司对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。 

    （二）管控模式分类

    以集团公司总部对下属公司的集分权管控程度不同为标准，可以把集团公司管控分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三类。不同管控类型取决于不同的战略地位、业务关联性和发展阶段等因素。

    1、战略控制型

    集团公司的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团公司与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团公司根据外部环境和现有资源，制定集团公司整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团公司整体战略活动。

    2、运营控制型

    集团公司总部通过总部职能管理部门管理下属企业的日常经营运作，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。强调对集团公司资源高度集中的控制和管理，集团公司深入到了下属企业的具体业务经营过程中，集团总部将更加集权，对下属企业的控制更加严格，考核指标更加深入到业务运营层面，以追求企业经营活动的统一和优化。 

    3、财务控制型

    集团公司对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团公司对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团公司只是在董事会上参与决策，主要关注财务目标的实现，注重下属公司的盈利情况和投资回报的收益，并根据业务发展状况增持本或适时退出。

    三种基本管控模式中，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则介于两者之间。　　

    此外，除了上述三种基本管控模式外，还有几种过渡形态的管控模式：如战略指导型和战略运营型等。战略指导型介于战略型和财务型管控模式之间，是在战略控制型的前提下偏重于财务型管控；而战略运营型则介于战略型和营运型管控模式之间，是在战略控制型的前提下偏重于营运型管控。