【IT168 信息化】经过一年多的运筹帷幄，用友终于正式宣布并购重庆迈特，进军PLM市场，并组建了PLM事业部，聘请资深的管理信息化领域经理人，原IFS中国区总经理胡彬先生担任副总裁，分管PLM事业部。

    用友对进军PLM市场早有打算，因此，听到这条新闻一点也不意外。当然，用友选择迈特作为并购对象，还是让我有几分意外的。因为，迈特的知名度与客户群在国内PLM厂商中，都不算突出，区域性色彩比较重，校园文化还比较浓。当然，用友的高层，对财务，对投资都十分精通，因此，我相信用友选择迈特肯定自有其道理，应该是“性能价格比”最优、“改造成本”最低、“倍增效应”最强吧。

    在我看来，用友进军PLM市场的优势是：

    1. 用友本身的品牌知名度很高，现有客户群众多，直销和渠道商的营销能力很强。因此，进军PLM市场，迅速打开局面，把软件卖出去是不成问题的。

    2. PLM软件与ERP软件的关联度高，用友进军PLM市场，可以建立统一的产品数据平台，未来可以真正建立用友自己的PLM与ERP、CRM、SCM一体化的企业整体信息化平台，形成完整的离散制造企业信息化解决方案，甚至还可以向流程行业推展PLM应用。这样，可以降低信息集成的成本，提升用友公司在制造业信息化领域的整体竞争力，以及相对于其它ERP厂商的比较竞争优势。

    3. 用友公司有强大的软件开发实力，未来可以对PLM软件进行更加迅速地改进与升级。

    4. 对于用友的用户而言，使用同一家公司的PLM软件可以降低应用成本和集成难度。

    5. 中国制造企业正在进行转型、升级。在此过程中，对于PLM软件的需求将呈现增长趋势。同时，中国PLM市场已经基本渡过了培育阶段，进入可以进行普及、推广的阶段。

    作为亚洲最大的管理软件公司，用友公司进军PLM市场也还面临以下挑战，需要用友的高层考虑好产品的市场定位和应对策略：

    1. PLM软件本身的应用架构是否先进，是否能够有效地支持机、电、软件混合设计，集成众多的CAX软件，能否有效管理产品的配置与变更，是否具有良好的开放性，是否能够满足客户的深入应用需求。

    2. 用友的营销体系和渠道商对于PLM还不熟悉。PLM实施对实施顾问的要求很高，需要有很强的工程背景与信息化经验。因此，如何迅速建立实施服务队伍，对公司的营销体系进行深入培训，是一个当务之急。

    3. 以往，用友与国内外很多PLM厂商都有合作，现在可能会从“朋友” ，变成“敌人”了。中国PLM市场的格局相对固定，大中型企业还是以选国外软件为主，中型企业则以国内软件为主。用友进入PLM领域，属于要渗透市场，改变市场格局。而这需要进行深思熟虑。

    4. PLM软件的采购决策权是企业研发体系的负责人，与ERP软件的采购决策权不一样。用友在以往的客户群中推广可能会有双刃剑效应。因为客户对ERP软件的满意度会影响其对PLM软件的选型。在某些老客户中，也许会形成反作用。

    5. PLM软件的需求分析非常重要，而售后的实施方法论也很重要。因此，对于用友的PLM事业部而言，如何迅速培养一支专业化的实施队伍，是一个挑战。如果前期不能锁定需求，可能造成实施周期的大大延长。

    6. PLM市场在大中型企业应用已经比较普遍，因此估计用友主要还是定位与中小型企业。而在该领域，预计将遭遇传统厂商的四面夹击。而且中小企业的支付能力较弱，如果价格便宜了，实施的功能过于简单，企业又不能接受。

    7. 用友没有选择进入CAX领域，然而PLM软件是一个集成平台，与CAX、EDA软件有密切的联系，如何处理好与各类软件的集成，提供完整的解决方案，是一个重大挑战。当然，凭借用友强大的营销和服务体系，未来是否考虑代理或并购CAX软件，也值得用友公司高层进行思考。

    面对这些挑战，用友要想在PLM市场站稳脚跟，需要建立准确的定位，明确的市场推广策略和能够确保应用质量的实施策略。在市场推广方面，应当循序渐进，步步为营，不可过于冒进。PLM软件的签单对用友来说可能的确不难，但要让用户用好，确保客户的满意度，需要科学的实施方法论指导。最终，只有真正为客户创造价值，用户才会认可。

    我认为，用友公司应当建立一个三年计划，第一年栽树、第二年开花、第三年结果，要科学地插秧、护苗，浇水、施肥，不能拔苗助长，急于求成。另外，在产品品牌方面，用友公司应当慎重考虑。最好能够有一个新的产品品牌，而不是用友PDM或者用友PLM。应当考虑建立一个生态系统，不能在PLM领域四面受敌。

    希望用友PLM事业部，也希望各家PLM厂商，能够真正把握客户的需求，与客户建立长期合作的关系，在为客户创造价值的基础上，实现自身的发展壮大。