【IT168 信息化】青岛啤酒华南事业部位于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售；销售额和利润均占据了青啤的半壁河山，但辉煌业绩的背后却隐忧重重。

供应链的短板

　青啤旗下的郴州啤酒厂，原材料库存常年保持在200多万吨，成品库存超过3000吨，库存居高不下的根本原因是内部管理难以与外部市场无缝连接。厂方无法拿出准确的销售计划，如对一批（一级批发商）、二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底才能统计。销售计划是结合青啤华南总部的销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际数字偏差较大。由于销售计划不准确，生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。

　在青啤管理层看来，问题主要在以下四个方面：

　一是随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部的管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同问题重重。

　二是财务模式方面。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应缓慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，造成财务风险增大、内部交易成本增加、内部决策和反应速度减缓。

　第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。
　　
　更重要的是，青啤华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。这缘于提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的销售返点，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加经销商价值的手段较少，除了培训、协助制定市场营销计划等外，几乎没有有价值的手段。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏统一平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。