【IT168 专稿】ERP更多的关注是计划层面的管理，需要有完整的作业层面的管理来支持，才能顺畅的运行。
    某大型的汽车零部件企业该公司使用的是某国外著名品牌的ERP，已经实施到第三期了。但是，运行中有很多问题，比较突出的有以下几点：

    1、 BOM的准确率偏低，ERP中导出的某个BOM共436行，现场核对其准确率时，发现修改的行数（物料的品种、对应工序、零件定额等错误）居然高达57行，差错率13%强。
    2、 BOM中把功能组件定义为工序，而没有定义工位，所以，工序与工位的对应关系是一对多，而且不区分左右工位。而配送单只能确认到所谓的工序，导致投料到现场的作业有很大的不确定性，只能靠工人的经验操作，系统管理失控。
    3、 相关人员过度依赖纸面单据，即使用条码扫描的环境下，也要使用手工签字的单据留查，导致数据重复录入的现象太严重。其中比较搞笑的是A库调拨到B库的作业，A库打印调拨单，B库签字接收后，理论上讲只要做一个调拨单审核的动作就可以了，我在现场看到的实际作业是再录入一遍，当时是无比惊诧。
    4、 供方的条码不标准，纸张、大小、字体等不统一，贴的位置也是千奇百怪，扫描时出错率较高，效率低下。而且不同供方的包装数量也不一致，导致生产线配送时周期波动。
    5、 仓库（采购）物料的周转期集中在30-90天，对比行业水平是偏低的。最关键的原因是库存过大。而库存过大，是标准的牛鞭效应：销售部门的月度预测只看年度销售计划，没有用模型做数据分析，只是乘以一个保险系数（一级放大）；下达到生产部门之后，MRP产生物料需求，采购部门担心库存不准，再增加一个保险系数（二级放大）；到供方的时候，下达的是一个月度的采购计划，供方为了增加自己的配套份额，也为了降低运输成本，把月度计划中需要的物料一股脑的送到顾客的仓库（三级放大）。
以上描述只是一些典型的表现，所以企业内部对ERP系统是怨声载道。首先，大家对ERP系统是基本上不信任的，尤其是一线的作业人员。其次，认为ERP的操作过于繁琐，不仅不能提高效率，更多的是个累赘。再有，就是看不到ERP管理的效果，都已经上线了，库存并没有下降。总而言之，哀鸿遍野。

    从技术角度部析低效率背后的本质
    那么，究竟是什么原因造成该企业ERP系统运行时的高成本、低效率呢？
    下面我从技术的角度挨个剖析现象背后的本质。
    1. BOM准确率的问题
   该企业的产品有10种左右的基本型号，因顾客要求的不同，衍生出上千种的变型。从理论上来说，这是由一个典型的多种特征件和选配件构成的配置类BOM。而且该企业有PDM系统，BOM 在PDM与ERP之间是通过外挂无缝连接的。设计人员只要保证PDM中BOM的准确性，ERP中的BOM准确性就可以保证。

    那么，BOM的错误是从哪里来的呢？经过调研，发现主要的问题在于以下几点：
    1、 BOM规划建模时考虑不充分，结构过于扁平化，没有采用虚拟总成分组管理BOM的方式，导致在借用零件或总成时，不同的设计人员所援引的标准不统一，容易产生错误。
    2、 设计产品未稳定即生产，BOM未编制；或者质量不稳定，导致临时物料替代；或因顾客特殊要求，有不同的零件配置；最终的结果就是设计部门编制下发的临时工艺文件过多，2007年有300多份临时工艺更改通知单，平均每天一份，有效期1天到1个月，涉及零件从1种到几十种，相关的数量从1台份到300台份。更要命的是：临时工艺更改通知单在ERP和PDM中都是不维护的。设计部门坚持要维护BOM的权威性和唯一性，不容许质疑BOM的准确性，规定：临时变更要在系统外运行手工单据。因ERP与生产现场的信息无法统一，所有与生产相关作业均受到影响，费工费时。
    3、 BOM初始化的工作做的不细致，而且最初的BOM投入生产的时候，又没有对不符合的部分及时维护。设计部门认为自己的BOM是准的，生产部门认为BOM不能指导生产，把压力转移到仓库，最终把维护生产运行所需BOM的工作交给了仓库保管员。BOM已经完全丧失了工艺文件的法律地位。MRP运行之后，保管员在打印的配送单上删删减减后重新录入，系统沦为修改工具。

    BOM建模的问题 
    BOM的建模的问题，属于系统的基础设置，已经没办法变更了，针对其他的问题，我个人的建议是：
    1、设计部门的临时工艺更改通知单要在系统内受控，PDM和ERP都支持ECN，信息技术上是不存在任何问题的，需要改变的是技术部门的观念。无论是用数量还是有效时间来控制，必须保证生产现场与系统内BOM信息的一致性，逐步取消手工单据。这样才能逐渐增强BOM作为工艺文件的权威地位。

    2. BOM中工序与工位的问题
    BOM在配置相关参数的时候，对工位是没有规划的。沿用的是按照功能组的工序划分方式，比如散热器组对应4055工序，转向器对应4072工序，但是在生产线上，该工序的一组零件分布在N个工位装配，部分工位还归不同的工段，间隔的具体很远，更不用谈工位左右的分别了。具体的原因不得而知，最终的结果体现出来就是：物料配送的落点极不准确，系统对投料落点完全失控。
我分析是该公司在设计到生产转换的时候，缺少了工艺设计，后来实际调研也证明了我的推断。
针对这个问题，我个人的建议是：功能组件（所谓工序）在设计产品的时候是有效的，但是在生产现场是多余的信息。车间必须有工位与物料对应的信息，包括存量、包装方式、包装容量等，所以生产现场即车间有必要整理PFEP，并与ERP或MES的基础参数设置相连。

    3. 纸质单据不能取消的问题
    ……该公司目前以前采用了RF设备，对零件的条形码进行无线扫描，系统的终端也遍布于各个区域。每天还有上千张的出入库单据很是令人不解。调研之后，发现除了作业流程设计不合理的问题，还有的条码也未完全标准化甚至是缺失的现象，导致交接时为了迅速确认品种数量，需要纸质单据的支持；而且单元化包装的不规范，不同的供方不同的包装，而系统内对SNP的定义是唯一的，为了保证准确，作业人员习惯用纸质单据复核；同时拆零作业和退库现象（质量问题）的存在，使包装消失后，零件的确认在现有流程下必须跟随确认的信息----纸质单据。而且经常发生较大金额的盈亏，使得仓库和车间的物料管理人员对纸质单据更加依赖。

    个人调研之后，认为在近期内可以在流程上解决重复录入的问题，也得到了该公司的认可。但是在单元化包装（包装形式、包装容量、条码等）未完全标准化的条件下，完全取消纸质单据，有相当的难度，同时也很难得到物料管理人员的认同。所以建议分步实施，先制定生产线的单元化包装的方案，对每种零件的包装形式、尺寸、标准包装数量、条码的规格、贴放位置等做详细的规定；然后在供方的包装不能满足生产线单元化包装需求时，要求配送中心更换相应的单元化包装；同时将要求发给采购部，由采购部负责协调供方的单元化包装改善。待单元化包装的不规范不成为RF操作的障碍后，纸质单据的取消就可以水到渠成。
至于金额盈亏，需要根据不同的原因予以解决：如果是供方实际数量与声明数量不符合，发现后必须对供方予以重罚，用经济手段增强其交付准确性；如果RF操作错误或延迟（单据错误可以核对出来，录入延迟也更容易发现），在初期可以考虑二次扫描确认的方式；如果是丢失，用纸质与RF没有任何区别，因为只能根据收发存的数量确认到责任部门或责任人。

    4. 供方单元化包装的问题
    单元化包装在企业运行的初期没有规划，也没有部门负责。现在企业的规模增加，物流环节的问题就显现出来。物流的基本原则就是流动性和均衡性，假设零件在整个供应链中不间断的连续流动，那么其物流成本就是最低的。而单元化的包装就是实现零件不间断流动的基础，减少了包装更换、分拣等物流作业，也是供应链各个环节迅速交接的基本条件。
上面已经提到，建议该公司的单元化包装先设计，然后从生产线、物流中心、供方，逆向上推，逐渐贯穿整个供应链。

    5. 库存控制问题
    该公司的物流中心（原材料和零部件等采购物资）周转期集中在30-90天，显然，只要把周转期缩短，压缩库存量，对整个供应链的成本降低是相当有利的。

 

    如何控制库存呢？
    1、 首先的问题是：控制到多少合适呢？怎么叫多，什么叫少？

    控制到多少合适，那就要看库存的目的。库存的目的是要满足生产的需求。从该公司的生产类型来看，是标准的批量生产，加上少部分的特殊定制。扩展到零部件和原材料，可以分为通用件和专用件两种类型。通用件因其用量大，消耗相对比较平稳，所以订货策略比较适合的是再订货点ROP(ReOrder Point )和固定期间法POQ(Period Order Quantity);专用件因用量小，消耗相对比较突兀，所以订货策略比较适合的是批对批LFL（Lot For Lot）和固定期间法POQ(Period Order Quantity)。

    在拿到物流中心180天的出入库数据之后，我对数据做了初步的分析：产品的出入库比较频繁，数据样本充足，完全适合用ROP的模型。即ROP=采购提前期*平均消耗量+服务水平因子*标准偏差具体的计算时：我把所有的单位统一到天，入库的平均间隔时间作为采购提前期，平均日消耗量以消耗总额除以180天，服务水平设定在99.72%，即服务水平因子=3，标准偏差由数据统计而得，不过因统计样本周期与采购提前期不一致，需要进行修正。

    最终计算的结果，ROP（件数）是现有库存的1/5，即只要现在平均库存的1/5，就能保证生产的正产运转。该企业的仓库管理人员觉得不可思议，坚持认为我的计算结果错误，为此争论了N次。甚至用具体的产品举例，但是每次的结果都证明是仓库的零件过剩了。最终，我们在库存量的设定上达成一致。

    2、 其次的问题是：谁该对库存负责？仓库、采购、生产还是销售？
    企业原来的作业方式是：仓库接收零件的依据是采购计划和订单；采购下达采购订单的方式目前是每月的总体计划+临时订单。
我在分析的时候，没有继续向上追溯需求信息的准确性。我建议：按照ROP设定的库存上限，由仓库负责控制总量。

    3、 接下来的问题是：如何控制才能有效呢？即控制的方法是什么？
    具体的方式是：采购计划+临时订单的方式不变，相当于固定期间法POQ(Period Order Quantity)+ 批对批LFL（Lot For Lot。但是，在WMS系统中因为设置了库存上限，那么会生成预收货通知书ASN（Advanced Shipping Note)。
ASN是采购催货，仓库收货唯一依据。这样，在执行的过程中，会把采购订单分割成较小的批量，零件送货的物流会变得平稳，连续，更接近ROP模型。

    4、 还有就是如何衡量控制的有效性？
    仓库经理和我很快就达成一致：就用库存周转率。

    总结
    通过这个案例，包括以前接触的很多企业，我们不难发现，ERP系统涉及的管理点很广，而大多数的解决方案都是比较通用的。流程的通用使得很多操作的细节被忽略了，被忽略的细节导致操作时困难，引起连锁的反应。

    总结下来：ERP偏重于计划层面的管理，比如生产计划，采购计划，物料配送计划等等，但是在执行作业的时候，比如：生产计划到排序上线，采购订单的接收控制，仓库配送的作业指令等等，往往只能确认到物流中物料的品种、数量的总体需求，并不能解决什么时间，送多少合适的问题。所以在ERP之外，衍生出许多的管理软件，MES、WMS等等，来支持ERP的作业层面的细节。
一个完整的实施方案，必须考虑一线作业人员操作的可行性、工作量和难易程度等因素。因为ERP的实施是否有效，与流程设置的细节是密不可分的。