【IT168 专稿】在金融危机的影响下，不少企业纷纷取消或者延迟ERP项目的计划；形势稍微好一点的企业也在降低ERP项目上的预算。在这种形势下，ERP软件厂商或者实施商的日子也不好过。他们也采取种种措施，开源节流，以降低实施成本。

    笔者企业也难逃这次金融危机的影响。09年第一个季度的项目回收额比08年第一季度整整下降了40%。这对于靠项目实施的企业来说，是一个很大的压力。虽然在年初已经预料到这个结果。但是当这个结果真的来临时，还是让大家大吃一惊。在这种情况下，裁员减薪已经在所难免。同时，如何千方百计的降低项目实施成本，提高企业利润也是迫在眉睫。笔者就把自己企业在降低实施成本上的一些措施分享出来，帮助大家一同度过这个难关。

    一、 把实施顾问从驻点式改为滚动式，提高实施顾问的产出价值
    笔者企业以前实施ERP项目的时候，主要是采用驻点式实施。也就是说，实施顾问在对企业进行项目实施的时候，大部分时间都是呆在企业中的，全程跟踪、监督ERP项目的实施。在这种实施模式下，软件企业的实施顾问一次只能够负责一个项目。这对于客户来会说，可能可以提高项目的实施效果，缩短项目的实施时间。但是对于软件企业来说，则顾问资源浪费太大。因为此时实施顾问一个人在一段时间内只负责一个项目。而此时由于ERP项目的特殊性，已经ERP项目的部署不能够影响到企业的正常生产经营或者说要把这个负面的影响降至到最低，为此企业不可能把每天的工作时间都投入到这个ERP项目中去。此时对于实施顾问来说，可能多半时间是在那边看热闹。这是对于实施顾问资源的浪费。

    而在ERP项目实施过程中，实施顾问的待遇是其中很大的一项支出。这主要是因为有经验的实施顾问其待遇相对来说都是很高的。为此如果要缩减企业ERP项目的实施成本，则提高实施顾问的流动性，提高企产出价值，无疑是其中最有效的一个手段。笔者企业为了度过这个难关，就把ERP项目的实施成驻点式改为了流动使。在这种模式下，实施顾问并不是从项目开始到结束的整个过程中都呆在企业中。而是根据需要去一段时间，对他们的项目进行指导以及培训。然后企业根据实施顾问交待的任务自主的来完成相关的作业。如基础资料的整理、流程的梳理、软件的模拟训练等等。此时，一个实施顾问在同一个时间内就可以负责多个项目。无疑在这种模式下，可以提高实施顾问的流动性，提高其产出价值。同时软件公司即时裁员的话，也不会因为实施顾问减少而项目忙不过来。

    笔者企业现在就是通过转换这个软件的实施模式，提高了实施顾问的利用率。从而通过减少实施顾问的方式来提高项目的实施成本。这一招在笔者企业中非常的有效。特别是把一些经验不深或者能力不行的实施顾问淘汰掉，从而保证了高级别实施顾问的待遇，这些实施顾问的待遇甚至比以前有所提高。从而稳定了这些实施顾问的人心，让他们继续为企业工作。为此从去年一年，企业一些资格比较老的实施顾问待遇是不降反升，而且也没有出现跳槽的现象。这个实施顾问模式的转换在其中起到了很大的作用。

    二、 细水长流，收取年服务费用
    笔者企业以前对于ERP项目，往往是提供一年左右的免费技术支持。以后如果企业需要进行二次开发等工作的话，就需要进行额外的收费。不错由于客户的二次开发等需求不稳定，为此这笔收入对于笔者企业来说，也不稳定。或者说，不能够把这笔收入当作正常的现金流量来对待。为此企业高层问笔者，能不能够把这笔现金流量固定化。

    为此，笔者就提出了自己的一个想法。就是对企业每年收取一定金额的服务费用，为他们提供一定的技术支持。如果企业需要二次开发的话，那么其也可以享受一定程度的折扣。虽然每年的服务费用不是很多，每家客户根据ERP实用规模的不同，从三万到八万不等。但是随着客户数量的增加，这笔收入仍然是一个不小的数目。最主要是通过收取年服务费用的方式，可以把这笔收入固定化。而且，对于客户来说，与其每年花钱来取得技术支持，或者自己去闭门造车来解决系统问题，还不如花一点小钱来来获取比较专业的技术支持。笔者通过市场调研发现，神州数码的易飞ERP系统已经采取了收取年服务费的市场模式。

    而且他们的客户也比较愿意接受这方面的服务。笔者把市场调研方案与具体的实现方案呈交给了企业高层，得到了他们的认同。经过近一年的努力后，取得了不少的效果。由于企业以前就有不少的客户，向他们推销起这个技术服务的产品，也比较容易。这段时间，大家有近50家客户接受了这个服务，为企业带来了近两百万的收入。虽然钱不是很多，但是对企业面对当前的资金流难题也起到了不少的作用。

    而且采取了这个模式之后，还有一个意外的收获。笔者把那些裁减下来的实施顾问都放入到了这个后台服务的团队中。由于后台服务不需要出差，为此没有项目奖金、出差津贴等等。所以对于企业来说，他们的待遇水平是降低了。不过他们仍然有一定的项目经验，可以为客户提供很好的支持。而等到后续行情好了的话，还可以再把他们转到实施顾问的队伍中来，充实实施顾问团队的实力。为此企业通过部门的调动，还可以节省一笔因为裁员而必须付出的一笔违约金。

    虽然这个措施帮助企业降低了项目的实施成本，提高了收入，达到了开源节支的目的。不过在实施这个措施的时候，笔者还是需要提醒几句。

    一是开发一个新客户比保持一个新客户的成本要高的多。企业与其不断的去拉新客户还如不想方设法留住这些老客户为好。为此企业在部署这个后续服务团队的时候，一定要注意，其能力要能够保证。不要第一年花言巧语的哄客户签下这个合同。而当客户有需要的时候，却不能够提供所需要的服务。从而导致企业对这个服务的不满，第二年不签合同了。这个年服务费用是一个细水长流的过程，为此笔者认为要努力提高这个后续服务团队的水平，以提高客户满意度，提高客户的续签率。

    二是对于售后服务的方式要明确，以消除彼此之间的矛盾。如这个后续服务支持，无非于电话支持、邮件支持、远程支持、现场支持等等。对于前面三种方式，对于软件企业来说基本上没有什么不同。但是对于现场支持的话，则考虑到车费、补贴、住宿等费用，可能会让企业支出比较大的成本。为此对于这种支持方式，企业要与客户协商好。如在年服务合同中，是否包括这个现场支持的方式。或者说，每年提供多少次的现场支持。又或者如果需要现场支持的话，这些费用都要客户来承担等等。跟客户确认这方面信息，可以减少后续的矛盾，提高客户的满意度。

    三是要“讨好”项目负责人。其实根据笔者的经验，是否需要实施ERP项目（由于其涉及到的金额比较大）基本取决于客户的高层领导；而对于是否需要后续服务的支持（其涉及到的金额比较小）则基本取决于项目负责人的态度。为此为了提高客户的续签率，最好能够采取一些措施来讨好项目负责人。如笔者现在采取的措施是，对于签订合同的企业，笔者每年对其进行一次免费的培训。住宿公司统一解决，车费的话有客户出。其实这个培训不需要多少的支持，但是却可以个项目负责人创造一个免费培训与公费旅游的机会。可以明显提高客户项目负责人对这个后续服务的支持力度。由于客户都乐于续签，也就达到了细水长流的目的。

    总之，笔者认为在企业把后续服务当作一项产品来经营的话，那么就需要提供一定实力的后续服务团队。说得直白一点，这个后续服务的费用对于企业来说可能是白赚赚的，要比实施一个ERP项目简单的多。而且当企业的客户资源积累到一定程度的时候，这笔收入将成为企业的主营收入之一。提高后续服务支持的水平，细水长流，增加企业收入。这是笔者面对当前经济危机所采取的措施，取得了不错的效果。