【IT168 信息化】90年代出现的BPR概念提出，AMT咨询就不停的在流程管理、流程优化、流程再造、流程重组等方面的做研究。业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代——即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级。另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验而总结出来的，所以当时风靡了全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程的本质？

    流程框架体系的优化
    框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是我们需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；我们还会引出外部的非常好的时间，和企业的非常好的时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

    AMT咨询曾经做过非常多的特大型企业的流程管理项目。都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通常来说企业采购要注意非常好的时间和采购品分类。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，我们做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。

    我们看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。

    做流程框架体系就是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是我们在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以我们要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以我们将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。我们发现企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的。它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单我们看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。

    框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单。这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。