【IT168 信息化】肖忠看上去很年轻，但他作为知名的制鞋企业奥康集团信息总监已经八年。2001年刚加入奥康时，公司那台从早到晚一直嘎嘎做响的传真机令肖忠记忆犹新。接受IT168信息化频道专访之时，肖忠已经在开始考虑奥康下一步的信息化发展规划。

奥康制鞋集团信息中心总监肖忠接受IT168记者专访

分销系统的波折

    奥康集团的信息化建设从1998年开始，跟很多其他企业一样，奥康也是从财务软件入手。“我们选择的是用友的财务软件，我进入公司时，奥康的财务系统已经基本完成到位，培养了一大批优秀的财务人员，而且奥康的财务系统也成为用友软件的一个经典案例。”肖忠说。

    虽然财务系统很成功，但奥康当时其他业务模式还都是手工操作，作为一个全国性的销售公司，全国的销售数据汇总在2001年时只能通过传真机把销售信息汇总起来，传真传送到以后，有两个人专门负责把传真信息输入到电脑，最麻烦的是并不是每张传真都很清晰，有的数据都看不清楚，着实令人头疼。

    上任第一件事，肖忠便接下解决销售信息汇总的难题——开始着手销售系统的信息化建设。八年前，应用软件还没有现在这么普及，奥康甚至找不到一家成功的案例参考，肖忠想了很多办法，甚至想过用电子邮件来收集销售数据。

    分销系统的第一次选型，奥康选了一个开发平台。在开放的系统平台里，肖忠和同事们可以自由开发一些功能，但只能应对一般的开发，当出现特殊情况，它就没办法解决。

    “有些业务流程比较复杂，一个单子跟其他单子关联度比较大，或者字段很复杂的超出常规的业务，它就没办法做；而且这个开发平台也不太稳定，很多地方难以满足我们的要求。”肖忠说。

    由于对分销系统格外重视，奥康之后又经历了一次不太成功的选型，直到2005年，才找到最适合自己的分销系统。
 

塞翁失马

    两次选型的波折给奥康带来一系列打击。奥康的业务流程首当其冲受到影响，虽然很多手工操作已经被系统替代，但无法深度应用影响了奥康的发展。另外，没有效果的分销系统还导致奥康对信息化投资一直很谨慎，不敢进一步去做投入。

    系统选型和应用的波折也令业务部门带来一些抱怨，因为除了分销系统，业务部门还要操作其他几个系统，由于销售分散在全国各地，肖忠所在的IT部门还专门成立了一支叫网络会计的队伍，到全国各地帮助实施，选型波折令整个团队的工作量无形中加大了许多。

    直到第二套系统被推翻掉，奥康选到现在的分销系统，三个月的实施之后，肖忠发现软件结构比较好，系统也基本能满足奥康的功能。肖忠告诉记者，首先操作方面就比较方便，而且奥康在软件上提出来的问题，供应商能很快作出响应并把软件改好，同时还能做严谨的测试，应用的时候可以感受到比较理想的状态。

    “虽然两次选型失败，但是我们因此还培养了一支信息化队伍，也正是因为系统的一些问题，帮助我们锻炼了队伍，这种失败的尝试也算是塞翁失马。”肖忠说。
 

信息化布局走向智能

    对于奥康，信息化建设并非想到哪里便做到哪里，而是拥有一个总体的思路和规划，并根据业务的重要性来进行了分工安排。销售体系对奥康来说最为重要，因此需要第一个完成。经过财务和分销系统之后，2006年2月份，奥康签了ERP系统。

    在奥康体系中，销售和生产是各自独立的部门，生产部门在销售看来就是供应商，帐户也各自独立。因此ERP系统专为生产部门上马，不需要考虑销售的衔接。对奥康来说，ERP系统虽然不是最重要，但这套生产系统却是最复杂的，因为皮鞋有其特殊特性，导致系统比较复杂。单一个ERP就整整做了一年多。2006年中，奥康又开始上马OA协同系统，这样，一个总体的业务网就形成了，信息化涵盖到奥康业务的方方面面。

    这样四个系统的实施，已经对奥康的内部流程做了很好的梳理，但对于肖忠来说，从2001年到现在，他不仅做了信息化的工作，更是做了很多说服人的工作。从一开始肖忠苦口婆心地跟业务部门的同事去游说信息化很好，还要接受别人的质疑，然而随着这几年的系统实施应用，很多需求已经变成由业务部门自发地提，整个观念已经发生了翻天覆地的变化。

    “一开始分销系统做好了以后，分公司经理几乎不愿意去看，即使分销系统就是为分公司经理服务的，但现在他们就经常提问说为什么这个系统这么慢，或者提很多其他问题。”从对系统的关注中肖忠也发现了不同的阶段：前期业务部门提出的大多是系统比较慢的问题，后来便提出一些不够理想的报表应该怎么改的问题。

    从2008年到现在，奥康的基本业务已经从手工操作过渡到电子化操作，从去年，奥康开始引入网络商城进行电子商务的探索。从2009年开始，奥康的信息化建设也开始朝着智能化的方向发展，肖忠对此更加期待。