企业信息化总是经历风风雨雨，并伴着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时，许多CIO千言万语，感慨万千。当问到公司是否有制定IT规划?许多CIO却表现出沉默寡言。对于很多CIO来说，制定IT规划可能是捣弄一些数字，目的在于制定出IT部门工作计划和预算，以提供给高层参考和批准。

　　事实证明，很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单，诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况，兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中，没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。因此，多走了很多的弯路，尝试了许多折戟沉沙的阵痛，在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传，以至于不得不做出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说，规划一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素，甚至是长时间的痛苦工作。

　　为什么不重视IT规划?

　　“IT规划，不就是做个计划吗?这事容易，琢磨一下就可以了”，常常听到有CIO这样说。无疑，IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案，而费心费力做IT规划同样得到类似的答案，那么区别在哪里?

　　道理很简单：从表面上看答案相差无几，然而冰山下面可就大不相同。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同，正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如，前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统，一旦在实施的过程中碰到障碍，IT建设的合理性将遭到质疑，给信息化带来较大风险。而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM，但谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时，稍一不慎有可能谬以千里，拍拍脑袋固然可以得到答案，但在本质上，却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。

　　IT规划，本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁，然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题，其中有些来自于战略、组织，也有的来自于IT;有些是局部的，比如客户信息的统一管理;还有的是全局的、系统性问题，比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类，才能清楚地了解问题的涉及面，从而提出相应的解决方案。

　　无论如何，IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会，并透过IT看管理。因此， IT规划是梳理业务问题，打开一扇解决问题的门，成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。

　　(1)IT规划收益“不明显”，对投资产生顾虑

　　IT规划收益“不明显”，这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花人力财力做IT规划，更谈不上实施规划。

　　(2)IT规划与业务发展规划脱节

　　IT规划的一个基本原则是：IT信息化规划与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其它公司的信息化规划，与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是，要么规划非常宏大，成空中楼阁，水中花。要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计，没有整体化和全局的观念。

　　(3)规划的时效性不够

　　规划被轻视，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况，大的方面甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化，规划的适用时效如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。

　　IT规划是多项目管理的必然需求

　　“轻IT规划，重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚，这正是IT规划意味深长的地方。

　　我们都看过杂技表演“抛球”，杂技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目，那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。

　　从过去单个IT项目的实施，到OA系统、 ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理，是企业必然会遇到的一道坎。而且，多IT项目管理今后将是一个常态，越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下，如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要，而良好的IT规划，正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。

　　IT规划宜分步走，忌盲目好大喜功

　　近几年，许多企业陆续上线了很多项目，ERP系统、OA系统、邮件系统、财务系统、CRM系统等。但逐渐也感觉到，这些系统在应用中各自为政，难以统筹运营，缺乏统一的企业门户。过高地估计困难、会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心，使人们瞻前顾后;但盲目好大喜功，则会让IT建设陷于困境。

　　IT规划能明确技术现状和方向，保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合，能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责，但忙碌的结果，可以说是几家欢喜几家愁，有的IT规划顺利通过，有的规划则饱受指责，最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢?

　　(1) 从老总的角度看问题

　　做IT规划，一定要站在老总的角度看问题，不能光从IT角度就事论事，要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么，老总主要考虑的问题是什么，方向是什么,IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。

　　IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题，同时必须要量化IT投资带来的价值，用数字说话，要满足老总关注的利润重点，淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

　　(2)与核心业务相融合

　　“凡事预则立，不预则废”，在开展IT规划时，要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用，并对业务能力现状和IT能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析，揭示现状与企业愿景之间的差距，确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析IT系统对企业未来发展的适应能力，给出IT能力评估。

　　在一个IT规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响，同时IT规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在IT规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说IT规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务。

　　(3)从企业困境出发

　　IT规划必须紧密结合企业当前发展趋势，不能太“理想化”。太高瞻远瞩，脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩，你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划，及企业发展的困境所在，找出企业管理环节中的薄弱点，突出企业急需解决的问题;然后，从IT角度结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持，从而制定相应的规划。

　　(4)两套规划，分层次以保证执行和落实

　　作为CIO应当避免用一些专业术语去给老总做汇报，要简单明了地提出自己的规划。两套规划，一套给老总看，另一套是部门实施的具体规划。

　　IT规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点，给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划，则需要动员更多的部门参与规划编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的，在规划的时候就让更多部门参与进来，使他们认同规划，这样规划的可行性会得到很大提升，在IT规划决策时，反对的声音就会少很多。

　　规划的结果要强调执行和落实，千万不要形成规划和实际实施两张皮，有时候很容易出现规划是规划，项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况，规划的权威性会大打折扣，最终使规划流于形式。

　　(5)规划要考虑“规划冗余”

　　所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况，尤其是资源约束、外部变化等，做出不同情况下的多种方案，在执行中根据实际情况选择方案。当然，这些方案是有优先级差异的。对IT规划的实施风险进行分析，并指出如何规避各类风险，提高IT规划的成功保障程度。

　　最后，要考虑预期外的事务，在实际的工作中，很多CIO抱怨规划安排得好好的，可是规划却赶不上变化，经常会有一些意外事件发生。对于这类事件，要为每项规划适当地留有多余的时间，这取决于CIO的实际情况和工作经验来确定。