“客户第一”向来被人们视为企业管理的至理明言。要提高企业的利润和市值，企业必须专注于为购买其产品的客户提供服务。用通用电气公司(GE)前首席执行官(CEO)杰克·韦尔奇(JackWelch)的话来说，企业应当“取悦”客户。企业需要和客户建立良好的关系，树立他们的品牌忠诚度，让他们成为回头客。管理专家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和克里斯南(M.S.Krishnan)则走得更远，他们力劝企业与客户一起“共创价值”，一次只服务于一位客户。

　　“客户第一”的想法无可厚非，而另一派的理论则认为：实现顾客盈门的方法是将员工摆在首位。理由是，如果你善待员工的话，他们将会变得更加积极主动、准备得更充分，从而更好地接待客户(并且最大限度地获得回报)。

　　HCL科技公司(HCLTechnologies，下称HCL)的CEO维尼特·纳雅尔(VineetNayar)几年前自创了“员工第一”(EmployeeFirst)一词。当时他正着手将HCL从一家印度本地的硬件供应商打造成高端技术服务的全球供应商。HCL秉承的“员工第一、客户第二”哲学，实际上把重心放在了企业内部。虽然从表面上说人们能理解这种思想，但它在某种程度上仍被视为企业管理界的异端邪说。

　　不过，你必须搞清楚以员工为中心的终极目标。如果这种方法仅仅是回归到网络泡沫时代那种在员工休息室内设置弹球游戏机或者让员工将宠物带到办公室之类做法的话，那它就根本不值一提。从本质上说，要把员工真正放在首位，企业要做的绝不仅仅是用福利津贴来打动他们。

　　在2007年8月号的《哈佛商业评论》中，有一篇文章引用了维尼特的话：“从一开始我就清楚地认识到：‘员工第一’并非关于免费午餐、免费巴士和补贴的问题，其实它意味着设定明确的优先次序、投资于员工的职业发展以及激发员工的潜力，从而对企业的盈利做出贡献。”

　　员工第一还涉及到企业内部文化的变革。在HCL科技公司，员工第一的中心是局域网的智能服务台(SmartServicesDesk)功能，这是一种烦恼记录系统(troubleticketsystem)，员工们可以在此自由张贴问题和批评意见，全球5.5万名员工都可以看到。公司政策规定，员工在提出问题后24小时内必须得到回应，而且只有帖子发起人才有权将其关闭。维尼特本人每周也得回答上百个问题。

　　所有HCL的经理都会收到全方位的评估报告，报告会对他们的效率、沟通技巧等方面进行评分(1到5分)。这些报告来自于他们的直接下属或其他部下。维尼特就将自己的评估报告公开张贴到了局域网内部，让人们了解自己的下属是怎样的直言不讳。HCL内部的开放式交流还包括大量的视频会议、在线协作以及市政厅风格的面对面交谈。

　　员工第一的心态对于HCL所处的行业(基于印度的IT服务业)非常重要。该行业每年的员工离职率超过15%，而企业要在这个行业立足，靠的恰恰就是咨询顾问、项目经理以及经验丰富的一线员工。员工第一的想法值得任何IT组织借鉴。有些CIO抱怨他们找不到也留不住优秀人才，可同时他们却又常把员工视为易耗品。如果没有机制鼓励员工进行创新、冒险或独立思考，那IT组织又怎么能取悦内外客户呢?

　　假如员工第一只是个煽情的公关口号，那这样做就完全没有必要。不过，如果管理层真的想营造一种鼓励创新和团队协作的氛围，那就必须重视员工在企业中的地位。