随着经济危机影响的深入，09年可能又是难熬的一年。在全球经济萧条的大环境下，CIO更应该做好信息化项目的预算。一个合理的项目预算，不仅可以帮助CIO争取到项目的资金，而且有利于项目成本的控制。或许有些CIO不知道项目预算从哪里着手。不要慌，笔者这里给大家分享一下笔者作项目预算的四个步骤。根据这个四个步骤一步步走，再结合你们公司的实际情况，肯定可以出一份漂亮的项目预算报告。

　　第一步：掌握目前市场价格以及成本分布。

　　现在信息化项目的价格可以说是比较公开的。当企业需要上某个信息化项目时，可以通过各种渠道获得价格信息。如笔者以前上ERP项目时，通过自己的朋友圈子、合作伙伴的报价等等在一天时间内，都导致确定了当前ERP软件的项目成本。

　　在确定信息化项目成本的过程中，笔者认为最好对其进行细化。如有些软件公司，把项目的成本分为管理软件授权费用、实施费用、二次开发费用、后续维护费用。若数据库跟信息化管理软件配套销售的话，那么还有数据库软件的购买费用等等。也就是说，在收集某个项目的市场价格与成本价格时，需要细化。一方面通过成本分析，可以更加清楚各个供应商之间的价格差异。其次，这对于后续成本的追踪与控制也具有非常明显的作用。因为只有把成本一项项细化后，才能够便于控制与追踪。

　　而且，这对于后续的讨价还价也有很大的帮助。这就好像我们买东西的时候，先一个个产品的还价，然后再让对方在总价上给与一定的折扣或者去掉尾数等等。所以分析成本构成，可能在最后还可以帮助企业省下一大笔资金。

　　另外需要注意的一点就是，不同规模的、不同品牌的同一种信息化解决方案，其价格可能会相差很多。如同样是ERP软件，SAP、Oracle、神州数码、用友等软件公司提供的价格都是不相同的。而且随着规模的不同，价格还会相差很大。如SAP，其面向集团的ERP软件与面向中小企业的ERP软件其价格相差百万，甚至更多。所以，CIO在收集市场信息的时候，还需要注意自己所选择的方案跟企业的规模是否相符合。

　　第二步：跟财务总监确认预计的项目成本。

　　当CIO收集完市场价格信息后，一定要给企业的财务总监或者其他资金的控制人进行确认。因为CIO不一定了解企业现在的资金状况或者分配情况。所以，到底财务部门能够给这个项目提供多少的资金呢?CIO需要跟财务总监等领导人进行确认。笔者认为，这个步骤是非常重要的，对于后续的工作会有很大的影响。

　　就如上面所说的，不同品牌的软件价格有很大的差异。如果在项目选型之前就可以有个大致的项目预算，那么在软件选择时，就可以缩小选择的范围，让项目选型更加具有针对性。而且，信息化项目在某种程度上来说，确实是一个烧钱的游戏。由于其实际产出很难估量，所以让企业领导先由个心理准备就显得尤其的重要。在项目的整个周期中，要保障又足够的资金供应。如果资金供应不上的话，则很可能功败垂成。

　　另外，由于信息化项目的投资往往是分批投资的。如在签订合同的时候预交多少项目资金;剩余的再分期交付等等。对于这个情况，CIO也需要及时跟财务总监进行沟通，以便于他们安排资金。因为在签订合同之前，这些付款条件什么的都可以商量，主动权在与企业与CIO。但是如果合同签订了，则这个主动权就在于软件提供商。CIO很难再进行更改。

　　所以，在了解了大致的项目成本之后，就需要跟财务总监沟通，确认预计的项目预算、付款方式等等。这不仅可以让CIO更加灵活的安排项目资金，而且还可以缩小后续软件选型的范围。一举多得，何乐而不为呢?

　　第三步：估计后续的维护费用。

　　在信息化项目预算中，有一块内容经常被CIO所忽视，即后续的维护费用。如一些ERP系统，合作方往往不能够提供终身的免费服务。如果项目上线后，第一年可能是免费提供售后服务的。但是，这个期限往往比较短，如只有一年。当一年后，如果企业还需要得到合作厂方的支持的话，就必须付费。而且，这个费用可能还不在少数。如神州数码的易飞ERP系统，其往往是第一年免费。从第二年开始，企业就需要交合同金额的10%左右每年的后续维护费用，金额大概在几万左右到十几万不等。这笔对于不少企业来说，可能也是一笔不小的费用。所有，后续的维护费用也是项目实施成本中的一个重要部分。CIO在做项目预算的时候，需要把这笔钱考虑进去。虽然其暂时不付，需要在后面付。

　　在预计后续维护费用的时候，主要是要考虑后续维护的期限。因为每年的服务金额就是合同金额与一个百分比的乘积，没有多少难度。而问题主要在于这个后续期限的确定。也就是说，企业需要在软件提供商几年的支持下，才能够独立运作某个信息化系统。这主要根企业的实际情况有关。不过像ERP这种系统的话，三年的后续服务期往往是需要的。也就是说，企业在软件的后续服务上，还需要花费将近十万的资金。所以说，这比预算可不能够不考虑。不然以后CIO像谁拿钱去?

　　第四步：做好项目预算的分配。

　　有时候财务总监等高层领导可能只给了CIO一个总的预算，如一个ERP项目预算为500万。具体如何分配就要靠CIO来把握了。如何是如此的话，那么CIO在拿到这个预算之后，需要对预算进行分配。通常情况下，以一个ERP项目为例，其项目成本包括如下内容。

　　一是软件的授权费用。包括ERP管理软件以及其他的配套软件的价格。如除了ERP软件本身的授权费用外，企业可能还需要购买数据库系统，服务器操作系统等等。现在有些企业比较贪心，跟微软等软件巨头进行战略合作。他们除了在赚取ERP软件的利润之外，可能还要赚取微软等软件巨头的反点等等。故软件的授权费用具体要拿一些，在做预算分配的时候，CIO需要进行细化。因为如果软件授权费用过多的话，可以采取其他的措施来减少不必要的开支。如可以在Linux等开源操作系统上来部署应用服务器，以减少服务器操作系统的授权费用。

　　二是软件的实施成本。现在一些比较大的项目，如ERP、CRM项目等等，其软件的授权费用往往与实施成本分开来计算。而且，实施成本也包括好几块内容。实施费用是其中最重要的一块，由于这一般比较固定，预算比较容易。但是，企业在项目实施期间，可能还需要承担实施顾问的住宿费用。ERP项目若比较大的话，可能需要一年甚至几年的时间。这个住宿费用可能也不是一个小数目。为此，CIO在做预算分配的时候，也需要预估一下其他的跟实施相关的费用支出。

　　三是硬件方面的投资。根据笔者的了解，为了顺利部署某个信息化项目，企业往往需要对现有的硬件设施进行升级与改造，以提供一个性能比较卓越的网络环境，让应用软件能够在网络上畅通无阻的奔跑。而且，若企业以前没有独立的服务器的话，那么为了使用ERP系统，可能还需要购买一个服务器。这个服务器的价格也在几千到几万不等。所以，往往硬件投资的成本也不是一个小金额。CIO需要根据企业现有的网络应用状况，划拨一部分预算用来进行硬件升级与购置。

　　四是二次开发费用。企业若采用ERP等信息化管理软件，大部分情况下都是直接购买商业的套装软件。而这些商业套装软件，往往不会完全符合企业的需求。在项目实施过程中，需要进行一些二次开发才能够使用。而这个二次开发所需要的金额是没有低的。如果企业自身不做任何改变，都要通过二次开发来适应企业员工现有的操作，那么这个二次开发费用的成本可能会比软件本身的授权费用还要高。所以处于控制二次开发费用出发，CIO需要先对二次开发的成本做一个预算。然后根据二次开发的重要性不同，对二次开发的需求进行选择。在二次开发经费预算不能够满足所有二次开发需求的情况下，CIO必须让员工调整自己的工作方式，以适应ERP系统。

　　有了总预算之后，CIO需要在以上这些类别之间进行分配。这有利于CIO对于项目预算的控制。而且，也可以降低项目成本超支的风险。CIO需要根据项目的规模、企业资金实力等等情况，在这几个方面进行合理的分配。在当前的经济环境下，某些方面的预算，如服务器操作系统的购买上，要能省则省。