【IT168 专稿】受当前经济环境恶化的影响，企业不仅仅在削减员工数量，也正在斧砍一些实现起来比较困难的长期IT项目。如何让自己的IT项目生存下去，听听那些精通项目推销之道的专家意见，或许会让你受益匪浅。

    Integrative Logic公司所提供的服务是帮助公司提高客户忠诚度，其首席执行官John Gardner表示，“毫无疑问，企业今年将大幅削减投入，经济危机给它们带来了很大压力，它们必须最大化发挥每一美元的作用，以求停止盈利下滑局面，或者寻求复苏希望。从我们的观点来看，说服企业继续保留你的IT项目的最好办法是，让它们明白你的项目虽然不会削减成本但却会带来收入。”

    如果想启动一个内部项目，或者让企业继续追加对项目的投资，IT经理必须善于证明自己项目所带来的价值。以下是实现这个效果的六种方法：

    IT项目生存技巧1：善用数字

    毫无疑问，如果看不到没有可观的回报预期，没有一家公司会愿意把资金投入到IT项目中。不过你所面临的问题将是，选择合适的方法来最好的展示IT项目的价值。毕竟，计算投资回报不像证明成本削减那么简单。更麻烦的是，现在你不可能通过简单的数字就能说服企业高管。

    战略顾问和管理服务公司eVergence副总裁Esteban Kolsky表示，“企业正在不断勒紧腰带过日子，我们发现越来越多的投资回报率（ROI）计算不被企业认可，来自厂商的多数ROI计算往往倾向于夸大回报率，而来自用户的多数计算往往又太简单，难以让人信服。总之，CEO和CFO们不再像以前那样看重ROI。”

    Kolsky表示，案例研究显示，与其直接使用ROI预测，不如向CEO们介绍一下，其它机构是如何实施类似项目并获得丰厚回报的，这种论据的可信性会大很多。

    软件服务厂商Data公司的高级项目经理Arabinda Roy表示，尽管不能完全放弃使用数字来支持你的观点，但你应该知道，选择使用什么样的数字类型，要根据项目的最终目标而灵活掌握。

    Roy表示，尽管ROI是一个优秀的决策工具，但是在决定一个项目是否应该继续时，它却常常有误导作用。

    Roy解释称，如果项目目标是削减员工数量、减少存货或降低成本，那么所谓的硬ROI数字可能就足够了；但是对于那些具有难以量化目标的项目，诸如改善企业环境或应对竞争领域的变化，软ROI或许更适合，诸如提高企业成长潜力或企业价值等。这个时候证明你项目的价值并不是一件容易的事情，但是如果你将重点放在项目的隐形价值上，并辅以案例作为有力证据，你的IT项目被斧砍的可能性就会大大降低。

    另外，不要仅仅把目光盯着你的项目这个小环境，要具有全局一盘棋的意识。

    音乐发行商在线授权公司Harry Fox Agency的首席信息官Lou Trebino强调，IT经理需要经常反思项目给整个企业所带来的影响。

    Trebino表示，“你需要关注机会成本，例如，在人力和财力方面，是否因为我们进行了这个项目，而无法去进行别的项目？我们需要更多的做哪方面的工作才会使项目更高效？这个项目是否会让我们具有市场中的竞争优势？”

    建筑和地产公司Gilbane的CIO Jon Rider表示，企业需要的是真正的ROI。如果在一个业务需要IT项目的帮助，这就肯定没问题了。

    IT项目生存技巧2：从CFO角度介绍项目

    招聘公司iSymmetry首席执行官Bruce Culbert表示，最近在他的建议下，一家零售商创建了自己的社交网络平台，通过它来收集来自客户的反馈和观点。

    Culbert表示，尽管在未来两到三年内，该项目需要投入的成本高达7位数，但这并没有阻碍该零售商批准这一项目，因为“如果不进行此项目，客户满意度势必会降低，同时引发客户流失，这个代价要比该项目的投入大的多。”

    在经济低迷时期，企业通常希望留住现有客户，因此那些能够帮助它们降低客户保持成本或提高营销活动效率的项目，会更容易被企业开绿灯。

    不过Culbert表示，如果一个IT项目不能被企业CFO所理解，即便它可以为企业大幅削减成本，也可能会被砍掉，毕竟每个人心中的ROI不会相同。

    他表示，“你需要了解企业的具体工作风格，例如，它们是否使用内部的回报率、回报期和项目时效等？如果你的项目需要资金支持，你需要了解财务部门批准预算的过程，并按照它们的考察方式来申请资金支持。”

    管理服务提供商Logicalis首席财务官Greg Baker对此表示赞同。他表示，在介绍IT项目时，必须深思熟虑选择什么企业案例作为论据，必须能够让CFO理解并支持，例如可以向他介绍能源使用情况、维护成本和人力成本节省等。这些通常要等到下一财年才会明确体现出来。CFO通常希望能够明确的对成本进行控制，以帮助其管理长期计划。

    当然，如果你能够明确指出在未来一年半内的投资回报，会更好一些。Baker表示，企业财务管理者往往愿意在技术资产完全折旧损耗之前就能实现成本回收。

    IT项目生存技巧3：乐观预期未来

    所有项目都是以预测为基础的。项目越大，所做的预测就越大。有些时候，让项目被认可的关键所在就是以最好的预期回报为基础。

    Keane的IT顾问主管Adam Nelson讲述了六年前启动的一个全国性ERP项目的故事。这个艰巨的项目旨在将美国50多个州的财务、收入和人力资源整合到一个平台上。根据实施该项目的IT服务公司最初的设想，该项目的6800万美元投资可以在两到三年内收回，并可节省成本1.17亿美元。

    然而这个设想并没有实现。两年后该项目的最初承包商要求追加投资，在遭到拒绝后离开了该项目。两年后，第二家公司来完成了该项目。

    Nelson表示，如果最初的IT公司实话实说，表示这个项目至少需要耗资9000万美元，而且至少需要5年时间完成，那么政府机构可能会拒绝这一项目。因此，为了获得赞助和预算，乐观的财务预测是有必要的。

    Nelson表示，尽管该ERP项目至今未被完全部署，而且其ROI也与最初的预期有很大差别，但它最后还是获得了成功。

    如果没有最初美好的预期，该项目根本就不会被批准实施。Nelson表示，“根据我的经验，让一切事情透明、现实固然更好，但是这并不意味着你不能提出自己的设想和费用预算，我从来不认为项目不应出现成本超支情况，因为我不能百分之百的了解项目需求。”

    技术解决方案提供商Blackbaud的IT主管Todd Lant建议IT经理，在推行复杂项目时，可以采取分阶段方式，划分为多个里程碑，按阶段申请经费。
 

    IT项目生存技巧4：分拆大项目降低预算资金

    当IT项目因为规模过大而难被企业管理者所批准的时候，可以考虑降低项目的规模来使其被企业批准。

    Steve Lewis是Tomaston储蓄银行的CFO兼代CIO，去年夏天其数据中心规模迅速扩张，预计在不到两年内将耗尽其空间，然而管理团队不愿意在经济危机时期投入大量的金钱来扩建数据中心。

    于是Lewis找来了管理服务公司Presidio Networked Solutions，该公司提出了一个使用VMware和EMC存储的虚拟化解决方案，成本大约在30万美元左右。

    Lewis认为这一成本显然太高。如果向该银行的高级管理预算委员会提交此项目，肯定会遭到拒绝。于是Lewis与Presidio商量减小该项目的规模。

    在经过研究之后，Lewis和Presidio意识到，它们可以将该项目分为两个不同的阶段：虚拟化和灾备，两个阶段的成本大体相同。

    Lewis表示，在当今经济环境下，为项目申请30万美元的经费并不容易，将其分拆为多个项目，或许更合理。

    Presidio还帮助Lewis进行了ROI分析，根据行业标准方法计算了这个虚拟化项目可以为银行节省多少电力和维护成本。另外它还出了了比较关键的一个建议：对于该银行数据中心所替换下来的服务器，可以被用于分支银行，从而省下它们购买新设备的钱。

    Lewis表示，目前该银行已经更换了半数服务器，他预计该项目可以在两年内收回成本。

    IT项目生存技巧5：行胜于言

    如果所有的幻灯片演示都不能说服你的老板，有时候你可能要用实际行动来打动他，当然这样做或许会有一点风险。

    Mark Zwartz通过对公司数据中心进行虚拟化改造的经历掌握了这个方法。Zwartz是三家不同公司的IT经理，一家保险公司、一家基金公司和一家地产公司，这三家公司都隶属于同一家集团公司。

    每一个IT决策都必须先后经过三家公司高管的批准，他们都不懂技术，而且也不愿意去学习技术。

    对于这些家伙来说，找Zwartz就像看医生一样：除了每年一次的年会以外，只有在出现问题需要Zwartz解决的时候，Zwartz才会看到他们。

    公司数据中心的缺乏足够的空间在增添服务器，而且服务器开始老化，维护成本也在不断攀升。而且其高可用站点的软件授权已经到期，重新获得授权的成本和替换它们的成本差不多。

    Zwartz知道，解决这些问题的出路在虚拟化技术上。但是，向管理者解释清楚这个技术是一件几乎不可能实现的事情。

    于是他在2007年11月开始为虚拟化数据中心做工作。首先他向老板进行了一个“倒计时”演示，即哪个月Exchange邮件服务器的存储空间即将用尽，以及可能会发生什么。

    他通过图片和图表的形式向老板对比了创建一个新的更大数据中心与虚拟化现有数据中心的成本。另外，他还发送给他们一些关于虚拟化的文章。

    2008年4月，当Exchange、空间和机房降温等问题开始集中爆发时，他与老板进行了一次90分钟的演示，但老板们还是一头雾水。

    后来出现了一个机会，SunGard公司给他打了一个电话，表示可以提供一个虚拟化服务器备份服务的90天试用版。SunGard立即在自己的数据中心中试验虚拟化，结果非常不错，老板们这才点头批准对数据中心进行虚拟化。去年10月份，公司的整个灾难恢复工作已经完全移到SunGard产品上。

    现在Zwartz已经说服了保险公司在其生产网站进行虚拟化改造。另外两家公司则在观望其结果。

    从Zwartz的经历中我们不难看出，IT经理们在说服企业决策者批准自己项目时，项目的一个实验结果往往比多少话都管用。

    IT项目生存技巧之6：丢卒保车

    有时候为了让一个关键的项目能够被批准，你需要以放弃几个其它项目为代价。选择对企业长期更有帮助的项目，可以为将来你的项目被批准打好基础。

    Blackbaud的Lant建议称，“通过取消一个正在审批的项目，来作为开始更具有战略性意义项目的砝码。通过这样做可以显示出，你相信这些关键项目的价值，愿意牺牲其它项目来保护它们。”

    罗斯曼咨询集团公司总裁Johanna Rothman表示，“你需要对每一个项目进行审视，坦诚的问一下自己，我们能进行这个项目吗？如果不能立即给出答案，就先放一放或直接放弃。企业高层管理者更愿意对那些能够给整个企业带来好处的项目投资，而不是那些仅仅对你的部门有益处的项目。”

    Nelson表示，问题是管理者通常会错误的关闭一些项目。他们会砍去那些投资更大的长期项目，而保留那些投资小见效快的项目。很多情况下，短期项目的成功要依靠其它项目的支持。Nelson表示，IT经历需要检查自己的整个项目组合，选择那些可以实现企业长期战略目标的项目配合进行。

    值得庆幸的是，在经济危机时期设法保留自己IT项目的经历，对IT经理的长期职业生涯有很大帮助。

    Nelson表示，“即使研发和投资项目停止，IT经理也应该能够证明每一个项目的价值，而不放弃。在经费削减的情况下管理项目更有利于IT经理职业生涯的经验增长。”