越来越多的企业家们开始和部队军官交流成功与失败的经验，希望借此获得战略思想方面的启发。这一点都不奇怪：长期以来，军队这个注重战略及其实施的群体，为前沿的管理学领域贡献了大量从实战中获得的管理经验和教训。
Mark Herman，BOoz Allen Hamilton咨询公司的副总裁，他的特长之一就是把企业的领导者们带入“战场”。作为《领导者的战争游戏：战略决策从董事会到战场的阵地转移》(Wargaming for Leaders：Strategic Decision Making from the Battlefield to the Boardroom)一书的作者之一，Herman正在为固定的客户量身定做适合他们的战争游戏模式，并提供游戏相应的服务。
在《领导者的战争游戏》一书中，Herman和其他两位作者Robert Kurz及Mark Frost，通过描述多个不同的游戏场景，来说明他们是如何帮助企业了解来自于行业和世界各地竞争对手的威胁的。
在Mark Herman和另两位书作者们看来，对于企业来说，战争游戏很大程度上是为企业员工们的思想认识提供一个实战训练场，换句话说，作者们所说的战争游戏，是一场“认知战”。因为很多时候，虽然员工的脑力、智慧都统一在了企业组织架构之下，为企业效力，但是这些智慧的大脑却常常工作在参差不齐的思想认识水平上，这种思想认识的差别让同事、队友之间的协作大打折扣。
而对于CIO人群与战争游戏的关系，Herman的观点不同于其他一些IT评论者的意见。他认为，无论企业即将进行的决策与CIO们是否有关，他们都必须深入参与到战争游戏的场景中来，而以往，这些游戏中只有企业的其他高管参加。
Herman向CIO INSIGHT的在线编辑Brian P.Watson解释了为何企业领导们能在战争游戏中有所领悟。以下是经过编辑的对话摘要。
企业领导从战争游戏中学到了哪些从分析师那儿学不到的东西?
MARK HERMAN：技术人员总是偏爱计算机和一切计算机能够帮助他们完成的事情。但是有一个根本问题是不能忽略的，那就是计算机并不会思考，他们做的其实只是计算。这一点非常重要。
如果你想解决一些跟数字有关的问题，那你就该找计算机，因为它们在这方面是大师。当你面临一个确定的、量化了的问题，那么你毋须靠战争游戏来解决，计算机就能轻松搞定。
然而，在现实中，尤其是涉及到战略和竞争的时候，我们的计算公式中总有太多的未知数存在。
举例来说，2004年，美国开始推行金融资本运用规则领域的变革，当时就有人提出反对意见，这些人认为，他们必须小心遵守华尔街的计算机模型，只有这样才能规避金融风险。但实际上，这些计算机模型根本没法解决企业当时所面临的棘手问题。
因此，今天很多使用IT技术的企业所患的弊病之一，就是将计算机模型的预测奉为金科玉律，过分依赖。他们总是试图以一种固定不变的解决方案来应对不固定的未知问题。
那为什么要用战争游戏来解决这些问题呢?
简单来说，这是因为战争游戏可以用逼真的场景充分激发人的智慧。也正因为如此，谁来参与战争游戏就显得很重要。
理论上，企业的领导可以和各种类型的职员一起开展这种战争游戏，但关键是，参与游戏的人需要对游戏的主题有充分的认知和了解。你要让一些有经验的员工参与到整个游戏的过程中去。很多时候，人们并不知道自己掌握了多少知识，但是一旦你把他们带入到实战环境中去，那一瞬间，你会突然发现他们已经给出了让你非常满意的回答。
实际上，这种游戏是在改变人们的认知模式，而这是你用任何其他方式都无法实现的。很多时候，人们仅仅是提出一个问题，然后找到一个答案。而在战争游戏中，人们要学会用类似于“反向工程”的逆向分析方法，探寻问题的根本是什么，也就是问一个“我要的问题是什么”的问题。别以为这是绕口令，当你真的这样问自己的时候，你一定会得到很多意想不到的答案。
这样，你就不难理解这样一个定理：只有在一定的挑战和压力下，你的的思想和见解才能被真正释放出来。这是一个卓尔不群而又充满活力的思维模式。这就是分析师给你的结论和战争游戏所能带给你的启示之间，最根本的不同。
你在书中提到了“认知战”——那么企业的决策如何才能总是朝着更好的方向发展?你觉得是企业的高层领导直接带领大家朝着目标发展，还是基层人员一步步地使得决策往这个方向发展?
我想，后者的情况远远多于前者。今天，很多大企业中的CEO与负责IT服务、信息基础设施建设的人简直就是相互隔绝，很多IT人在自己的整个职业生涯中，都没有机会和CEO直接对话。
但由于战争游戏的诞生，这些情况已经开始发生改变。我的一个企业客户，玩了一个称为“基础架构灵活性”的游戏，公司CEO也参与其中。游戏开始后不久，CEO就和大家一起发现了基础设施上的一个问题。CEO就问，怎么会出现这种情况?旁边的一个人回答说：“因为去年我们想要解决这个问题的时候，您并没有批准拨给我们资金。”
CEO自然很吃惊。他立刻嘱咐要解决这个问题。于是，一项总数约为一亿美元的IT投资，就在这场战争游戏的现场，拍板确定了。而如此高效的原因，正是在于和其他职员的直接沟通。
通常，一些IT投资总是被很草率地对待，由于类似“没有足够清晰的商业案例”、“潜在风险尚未全部看清”的各种借口，这些IT投资往往不了了之，在董事会商讨的过程中成为被削减的对象。当时你可能看不出这对企业发展有什么影响，但早晚有一天企业会发现，原先的判断其实是错误的。战争游戏可以让你从另外一个角度审视这些投资。
在战争游戏中，你认为需要CIO或者其他具有技术专长的人员在场的频率有多高?
在今天的大环境下，如果没有CIO参与，你根本完成不了任何一件对企业意义重大的任务。我还从未见过或者听闻过有谁要把CIO排除在外的。
至少CIO需要明了企业某些新的需求背后，需要他们来提供什么样的支持。他们需要在高层会议的现场听取领导们意见的交流，即使他们自己并不是解决问题的人员之一。
那么从你的经验来看，CIO能够在公司高层会议上表达什么样的意见?是不是不仅仅是一些技术术语?
其实CIO可以在许多与业务相关的领域充当“黑带高手”的角色，不仅是IT，在工程学等领域也行，这对CIO来说是很大的优势。
而作为一个成功的技术人员，必备的特征之一就是能够把复杂的事情用非常简单、有效的方式表述出来。爱因斯坦的天分就表现在，他用人们都能理解的方式阐述了宇宙的奥秘。
在战争游戏中，谁能够掌握复杂的情况，并将其浓缩、简化成有用的形式，谁就是胜利者，并最终能在C-Level的高管位置上取得一席之地。而那些专讲技术的人的情况就不那么乐观了，除非高层对技术也同样精通，但大多数情况下并非如此。
当企业管理者参与进来的时候，他们会对这些游戏有什么样的预期?
概括地来说，能够参与到战争游戏中来的有三类人。
第一类是包括CEO在内的一群人，他们这辈子都在和业务打交道，但是现在这些业务中间出现了一些变数，并且开始动摇了已有的一些模式。举例来说，我们曾经跟这样一家公司共事过，他们所在的市场发生了激烈的价格战，而这个市场已经有60年没有发生过价格战了，所以决策者里没有一个人知道上一次价格战中，企业是如何应对的。他们职业生涯中已经遵循了三四十年的规则，在新的挑战到来时就像过了期的药物一样完全失效了。
再来看经济危机的例子。美国上一次发生经济大萧条是在1929年，而在20世纪80年代经济也出现过不景气。今天，企业中可能有很多人都经历过里根时代(美国第49任总统，1980年11月至1989年1月在任，任职期间美国曾发生较为严重的经济衰退。编者)，但是却没有人经历过1929年的那次经济大萧条。所以，一旦新的经济萧条到来，什么才算得上是“规律”?我们又该如何应对?这值得思考。
第二类人(这类人不太常见)来自于各个领域的业务都运行良好的企业，但是他们的CEO却总是忧心忡忡，整日为潜在的危险而惶恐。
Caterpillar(美国卡特彼勒公司，世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家之一，该公司的以黑色和黄色为基调的CAT商标为很多人所熟悉。编者)就是这类企业中的典型。
这家单位的总裁此前对自己业务规模的逐渐扩大总是信心满满而且非常满意。但是有一次，福特汽车告之，不再需要Caterpillar来为他们提供新的皮卡车。于是Caterpillar的总裁开始为他的业务担忧，并希望能想办法找出那些他无法预料的变故。
第三类人一直在进行战略的规划，并且以某种固定的模式开展工作长达10年甚至更久。他们的工作未必没完成好，但他们对此并不满足，甚至自己也认为这么做是有问题的。这样，战争游戏就提供了一个机会，让他们以不同的眼光来看待整个世界，并得到不同的结论。
军事战略和战争可以给企业的领导者们带来哪些借鉴?
企业和军队的惟一区别是，企业不抓俘虏。因此军事战略中的很多方法都可以为企业领导者所用。而说到战略，我想先说说对战略的理解和认识问题。在一个企业里，假如有100个关于战略的不同理解和100个人，那很有可能每个人给出的对战略的理解都不同。
这并不是说他们和其他人之间有很大的差别，而是证明了：战略确实存在着各种各样的理解方式。因此，当你要采用某个战略时，你首先要面临的问题是明确你的想法。
在战争游戏中，人们都在谈论的是战争的科学和艺术。战争的科学体现在供给、运输的保障等方面。如果抛开战争的因素，军事上的物流模式与企业的物流模式几乎有着一一对应的关系。许多从部队物流系统退伍的军官都被沃尔玛这样的公司聘用，这些公司都有着庞大的供应链和分销系统。
而战争的艺术则是人们通常所说的战略。有人说：“我的组织非常庞大，而且企业内部要进行大量的相互配合与协作。”而战略则为人们提供了一个看待人际交流的视角。
总的说来，战略可以使人们更加清楚人与人之间的交流协作。所谓的沟通、协作，绝不仅仅是把所有人的力量加在一起那么简单，因为协作意味着人们在组织中体现的能力、发挥的作用，都是以彼此支持为基础的。也就是说，在企业里，站在所有同事肩膀上的你，才是真正的、完整的你。这种形式可以让个体能力增强，并让集体在战场或市场竞争中获得更强的战斗力——这是出身军旅的领导人们都试图达到的。
另外，由于资源有限，军队体现出来的一个很大特点，就是常常设置事项的优先级。人们总是觉得企业就可以随便做他们想做的事情，这简直就是胡说八道。其实，企业必须在类似“哪些研发项目可以投资，哪些不能”之类的问题上谨慎考虑，有所限制。
这和军队的情况是一模一样的。如何确定优先事项，清楚哪些投资是真正有用的，取消无谓的投入，比竞争对手更快地做出应变，尝试及时改变商业模式以获得最大利益，这些都是战略的艺术，而且都是直接从军队中转化过来的。
让企业领导人认同你在战略决策方面的见解容易吗?
其实我对于战略的看法并不重要，重要的是企业内部对自身的战略有广泛的认同和接受。如果人们对于想要达到的目标无法达成一致，就将对企业的快速发展产生阻碍。我们把这些事项都告诉了企业，目前来看，他们采纳以后实施的效果不错。
很重要的一点，每位领导都需要知道，他们要共同进退，实施某项措施。虽然每个人都可能有不同的想法，但是一旦意见尽可能地接近甚至统一，就会省去很多沟通障碍，而战争游戏恰恰能够达到这个效果。
我觉得，在很多企业领导者眼里，战争游戏还是一个很新奇的概念。
实际上，这个概念的存在比人们预想的要久，很多今天为人们所熟知的分析技巧，其实比战争游戏方法出现得还要晚。
这与大多数企业都在遵循一个周期性的战略制定、执行循环有关。在一段时间内，恐怕只有很短的一段时间是适合他们来开展战争游戏的，因为其他的大部分时间，他们都在忙于企业的运营、生产产品。比如，如果你是一家机械制造厂，那么你大多数的时间肯定是在生产机械产品。
有没有遇到过企业领导们在游戏中思想不够开放的情况?
一旦一家企业准备开展战争游戏，那么他们必定是带有某种动机的，游戏本身的费用并不便宜。我从未见过有人会不喜欢这项游戏或者对这个游戏产生的效果不感兴趣。我也从未听说有人觉得从战争游戏中没有学到任何东西。
你总是可以发现，一些企业在经历过战争游戏之后，会根据在游戏中的收获，着手开展一些触及企业核心的变革。战争游戏法正在引发一些与众不同的变化。
