如今，IT部门引领组织的信息与流程转变，CIO也必须随之改变。那么，如何成功“转型”?亟需解决哪些方面的问题?e-works就此走访了国内几家大型企业。

　　回顾在中国加入WTO后这6年里，随着全球商业环境日益激烈，中国企业开始普及IT。但是，当IT系统基本到位后，企业与CIO却面临着更大挑战——IT系统需要持续优化、需要与业务进行融合，需要把IT投资转化为企业的业务能力和核心竞争力。IT如何快速、全面地对企业进行战略实现、调整乃至转型，CIO要如何在其中穿针引线?

　　拿捏流程“七寸”

　　在访谈中，很多CIO都不约而同的谈到了流程监管“一张皮”的情况，如若把流程比作“一张皮”，在流程实施中往往可以发现很多企业中同时存在着“几张皮”的情况。

　　广东生益科技CIO周嘉林讲述了自己的体会：“曾经我们的销售部门收到了客户的订单邮件，就直接把订单转给了计划部门，计划部门要根据成品库存、原材料库存、设备产能等因素进行订单评审，在此基础上才能确认这张订单的交货期，过去靠电话联系，必要时计划员还得到现场找人了解情况，如此做来效率低，很难满足客户的需求，尤其是在市场竞争剧烈的今天，稍一迟疑，订单就成别人的了。这样的流程已严重阻碍企业发展，必须变革。”

　　在受访中的企业甚至还出现采购部门为了方便采购另起炉灶擅自篡改流程信息导致整个业务出现问题的情况。

　　出现这一问题的根源主要集中在跨部门、跨公司间的业务没有进行合理协调、充分监管。那么CIO是否只关注跨部门或者跨公司的流程还是所有流程都要关注呢?

　　高意集团CIO吴栋材认为应该要注重关注跨部门和跨公司的流程：“按照系统论的方法,CIO应该更关注跨部门跨公司以及公司的主要业务流程。原因有两点：1.跨部门跨公司的流程更复杂。我们IT人员对信息系统和前瞻性的流程比较熟悉。我们把重点放在用IT推进跨部门跨公司的流程优化和改造上，这样流程推进、优化的效果会更快更好体现出来，更有效地体现信息系统的价值。2.公司内部的一般流程和公司内部部门级的流程主张由业务主管负责，IT内的流程优化人员帮助协调和优化，IT部门作为一种辅助来帮助解决内部的业务流程问题。因为如果业务部门参与不够，IT把手伸的过长，对公司部门内部流程实施过多的干预，效果会适得其反。”

　　周嘉林也同样表示应该关注跨部门流程：“CIO应该主要关注主要流程，这里分为三类：①业务部门内部的流程;②公司内部跨部门的流程;③跨公司的流程(针对集团化企业)其中后两点是我在业务流程上的关注点，因为这两点关系着整个公司的大局。CIO要做的就是把握流程的关键点、关注大局。”

　　打蛇打七寸，对于流程而言同样适用，把握流程的关键点往往能达到事半功倍的效果。

　　跨部门、跨公司的流程显然是CIO监管中的重点和难点，拿捏住这个“七寸”可以避免企业出现“几张皮”的窘迫，那么接下来CIO该采取何种有效措施进行监管呢?

　　画“皮”VS画“骨”

　　周嘉林对流程出现“几张皮”的原因进行了剖析：“因为每个部门提出信息化需求时都只是站在自身业务流程的角度思考，希望自己的责任最小化、风险最小化、利益却是最大化，如若都这样，流程就无法持续、有效地开展。”

　　为了防止企业版“画皮”的现象，CIO必须采取三招：

　　第一招：必须建立统一有效的监管机制。周嘉林认为：“首先就应该建立一个流程管理机制，比如我们企业的流程机制设置就是先由业务人员提出观点和想法，再由业务部门主管提出需求上报，由相关的高层及本人审核，最后报给信息部门开发实现。所以CIO对业务流程的监管应该站在企业全局的高度来协调风险、合理分配资源、综合评估绩效。”

　　第二招：精细化监管。丽珠药业CIO董鹤天诠释：“业务流程控制和监管主要是对业务应用的关键问题进行重点关注。为什么在流程运行中容易出问题呢?一是小洞不补成大洞。问题最初都由小开始，在流程中小问题往往都被忽视掉或者注意了但并没有着手解决，多个小问题汇集起来就演变为灾难。”

　　高意集团CIO吴栋材则从另一个角度进行了剖析：“在中国初期的管理理念里更多的是感性管理，管理的方式过于简单和粗糙，现在提出了精细化管理的理念无疑在思想上是一次飞跃，通过IT系统提供了精细化管理的实现方式，保证了精细化管理的落地。没有数字化的量测就没有管理，精细化管理是改变过去“大概、也许、差不多”，通过信息系统运用数字化，才能真正实行数字化的精细管理。

　　最后一招：约束化监管。其实不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即应满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。当然，要做到这一点CIO必须对整个流程进行约束化监管。

　　CIO对流程的监管不能仅浮于表面、浅尝辄止，这样很容易导致流程皮面化。要真正的深入到流程的骨髓里了解每一业务部门、每一业务模块的需求，根据需求来实施IT，才能描摹出流程的经血脉络。

　　两手弹钢琴

　　很多CIO在经历了一个螺旋式上升的轨迹后又回到了另一个新的原点。在诸多变量的环境中，大量的CIO已经挣脱了技术专家的职业路径。前几年，国内企业处于IT大规模投资建设阶段，IT的边界很容易突破，CIO只要凭借努力就可能取得突出成就;而在“IT后建设时代”，CIO想从优秀走向卓越，不能只是简单的IT建设。

　　最近，IBM在名为《CIO：未来企业的变革中坚》的白皮书中指出，未来企业具有的显著特征之一就是渴求变革，这种充满变数的企业特征迫使CIO成为变革的领导者和管理者。这一转变的本质就是要迫使CIO跳脱出IT束缚，转换思路，把IT与业务流程紧密结合。而为什么要把IT和流程相结合呢?

　　高意集团CIO吴栋材针对这一疑问诠释道：“如果把IT和流程分开成两部门，业务人员不理解技术，技术人员不理解业务，就容易出现扯皮的现象，无法用同一种语言精心沟通。往往你认为很好的业务流程放到信息系统里就会变得很差或者根本无法实现;反过来，如果有很好的信息技术，但是业务部门却无法理解技术就会造成业务人员另起炉灶，在信息系统流程之外再建立另一个流程。这种分隔会让企业发展走很多的弯路，陷入被动的局面，导致IT无法更有效地支持业务流程。”

　　董鹤天也同样表示：“业务流程与信息化是紧密相关。如果信息化不与业务相结合就会变成IT人员的系统，脱离于实际应用之外。”

　　所以CIO必须要学会两手弹钢琴，一手弹IT规划，一手弹业务流程。但是要真正演绎的行云流水还必须练好前三部曲：

　　第一曲：多沟通、多交流。董鹤天认为：“在推动业务流程中会经常碰到阻碍，最难的是改变人们的观念。丽珠集团IT建设突飞猛进的五年中，依然不敢保证集团所有的人都能真正转变了自己的观念。管理层没问题，但对于一些基层的员工，却很难从根本上去改变他们的工作习惯和思维方式。我们加强与其交流的机会，会使他们转变起来就相对容易一些。逐渐就会有一些员工比较主动，也乐于接受挑战，乐于接受新事物，愿意学习新知识。”

　　上海GrapeCity(葡萄城)技术师补充道：“企业CIO即使是得到了来自最高管理层的授权，在实际的业务流程管理过程中仍然不可避免地会因为触犯了某些人或集团的既得利益而遭遇来自企业业务部门的抵制。在这个过程中，一味地通过高层施压并没有用，归根结底高层还是需要业务部门出效益来养活企业。这就需要CIO有良好的人际沟通，和判断、取舍能力。

　　第二曲：熟悉整个业务。上海GrapeCity(葡萄城)技术师称：“CIO进行流程管理，其难点主要来自两方面：一方面是CIO本身的业务知识背景是否足以支撑其对企业业务流程进行管理;另一方面则是在业务流程管理过程中和业务部门的冲突如何解决。如果CIO本身没有较强的业务流程分析的背景，没有对企业业务较深入的理解，则对于业务流程的分析和优化建议往往浮于表面，难以触及企业真正痛点，自然也难以得到业务部门的认同。”

　　第三曲：站到战略高度。企业业务流程是以管理和业务为主，信息化技术是处于服务和支持的角色。所以吴栋材认为：“应该CIO应该也要把主要精力放在管理和流程上，只有在理解企业战略的基础上才能优化和改造业务流程，这样IT的应用才有目标。”

　　其实两手弹钢琴的要诀就是要把业务流程与信息技术相结合，达到让IT成为管理和业务流程的威力倍增器。

　　后记：企业的管理流程是一个不断完善、不断细化的过程，不要妄想一步登天。拉近IT与业务间的距离最有效的手段就是——转换，转换关注的重点，由传统的单纯技术创新、IT应用转换到如何通过技术，改善业务流程，帮助企业快速推出合适的产品与服务，提升客户满意度。在这当中，CIO只需用好三招，练好三部曲便能对流程刻画的入木三分。