【IT168 信息化】你不能像到某些其它公司或办公大楼那样，就这么大摇大摆地走进CIA（Central Intelligence Agency，美国中央情报局），访谈它们的CIO。
清晨，车子开往绿荫盎然的123号公路，通向温暖的北维吉尼亚州郊区，一路上出奇地安静。不久后，转进老布什总统官邸地区，犹记1993年就在那一个停止行进号志前，一名叫做Mir Aimal Kasi的巴基斯坦份子拿出AK-47突击步枪扫射正停车等候的一排汽车，造成两名CIA人员死亡、3名受伤。再往前走，通过一个安全检查站，这些经过的CIA职员，他们的同僚正在阿富汗、伊拉克或任何其它地方的某处备战、CIA暗中监视，而IT的支持人员则是替白宫与五角大厦搜集情报。
造访者的安全防御措施是很繁琐、严谨的。你的姓名？拜访谁？社会安全保险号码？电话号码？终于，我们见到了Al Tarasiuk。他的办公室座落于7楼转角，向外的景观视野广阔，是一个宽敞又舒适的空间，左右两侧是负责公共事务人员与参谋长的办公室。他看起来大约50岁，身材高大，穿着一件老式衬衫和领带，就像任何大规模跨国企业的CIO的模样。他的书架上摆着《The Big Switch》、《The New CIO Leader》、《Enterprise Architecture As Strategy》…等书。
任职CIA的CIO近3年，期间Tarasiuk最重要的一个职责，事实上是要灌输CIA的IT营运与同仁们更团结合作的思想。Tarasiuk说，他的老板----也就是CIA的局长Gen. Michael Hayden----要求他必须尽最大的可能，建立所有有关IT的共同整合平台。
然而，就像Tarasiuk谈论敏捷开发（Agile Development）、面向服务架构（SOA），以及IT治理时那么地确切无疑，他把这些典型CIO的东西，正式地转换到现实严峻的特定营运线中。当他被问及“911事件”期间，信息分享失去作用的问题时，他有点焦躁。他表示，“关于我们当时如何处理‘911’，无可奉告，但是，我可以向你说明，在那之后我们是如何改善的。”
他非常清楚文件资料里有什么内容，例如“911调查报告”、“2004年情报改革与防范恐怖主义法案”，以及“美国大规模毁灭性武器情报能力委员会”等文件：内容所及全都指向一个迫切的需求，16个政府情报单位必须停止存在已久的地盘之争，并且卸除内部与外部封闭的数据仓储。竭其所能，更开放地共享重要情报，避免重蹈过去惨痛的代价与致命的错误。
在911报告中发现，2001年春夏季时，美国情报局连续收到了一些警告，阿尔盖达（al-Qaeda）组织已有了“某件非常、非常、非常大的计划”。当时的CIA局长George Tenet告知911事件委员会，“系统进入警戒状态”。
911之后，CIA的使命包括持续地支持布什总统的“全球反恐战争（Global War On Terror）”，也促使情报局对于最高等级的情报、整体组织的数据分享，以及后端的机敏IT系统等需求皆逐步上升。
Tarasiuk的办公室内挂吊着两张镶着黑白相框的照片，是911事件发生后的影像，一张是世贸中心焦黑的残骸，另一张是损毁的五角大厦，在书架上许许多多的其它照片中，显得突兀。当被问及这两张照片的用意，是否在提醒他不要忘记CIA当前的任务时，他说，他是不可能忘记的：“在这个建筑物里的每一份子都认为，我们一直在打仗。而那就是我们每天使工作运转的本领。”
被视为使命推手
自从2005年秋天接管CIO一职后，Tarasiuk就将自己的使命专注在CIA的IT共同合作上；那是非常了不起的事迹。严苛的安全要求、国家安全考虑，以及暗中监视与骗术的培养等都只是营运的一部份，而且它们使整体的其它层面更加错综复杂，添加了IT相关营运在获得真正整合时的困难度。
CIA的职员们表示，有很多年IT并没有被视为CIA成功背后的策略性推手。这个领域的间谍不认为他们需要IT，而分析人员则试图合理化，间谍的情报必须通过老旧的数据管理系统运作。2002年时一位CIA的调查人员甚至指出，“技术并不会带来利益，而是一项威胁”，他表示，封闭的资料仓储会永远存在。
至目前为止，Tarasiuk已经使这个历时61年封闭性的间谍机构，展现出更具效率的观感，并且透过Web 2.0技术，使信息分享发挥更强大的作用。例如，CIA类似维基百科的情报百科Intellipedia，被利用在整个美国的情报体系中。另一个重要的改变是，他们协同在美国的几个情报单位的俄国情报专家，进行网页应用的研究合作，此发展促使分析人员能够安全地分享他们的观点、分析内容，以及俄国现况的最新发展信息。
Tarasiuk已创立一个新的IT治理小组，这是首次在局里有这么高等级的管理支持。该小组也完全采取了敏捷项目管理方法，1,000台服务器虚拟化，在2008年节省1,800万经费，并且使前线的CIA人员能够提出请求、决定，还有使用新的IT工具。
2007年时，Tarasiuk的小组终于能替换CIA最主要的信息管理系统，该系统已经非常老旧，连1990年代的电子邮件系统就有的基本功能它都没有。现在替换成一个较新而且容易使用的系统Trident。在这个过程中，Tarasiuk一直试图复兴IT部门在CIA的形象，以因应现今环境的需求，“能被看待是使命的推手，而不是一个只能递送计算机的技术部门，”他表示。
Tarasiuk的创新方案和以IT为驱策力所进行变革的指令，已经渗透至整个CIA。“Al说，眼前最重要的事是设定最后期限，然后达成目标。”情报分析处的营运信息策略首长Ken Westbrook表示（该单位主要负责分析情报与产出报告）。Westbrook的新角色，是检视IT营运关系的其中一部分，而他目前正为了分析需求投入于IT文件管理中。“现在，我们必须在时间与预算内达成。AI能将它实现，我予以高度地认同与赞扬。”他这么表示。
消弭技术的铜墙铁壁
Tarasiuk已促使CIA内部的IT营运改变，所付出的努力也赢得高度关注。但那不表示现在的一切就没有瑕疵，或是接近完美。毕竟，整个改变的需求是，在各个情报局内部与彼此间获得更多的信息分享；那将使得以往被防火墙阻隔的情报，从不完整的独立数据仓储与数千个数据库中获得解放。这个改变是2004年于美国情报总监办公室（Office of the Director of National Intelligence）监督下，在CIA等16个情报体系实施。
目前的总长J.M. Mike McConnell，正奋力地将组织的“必知”文化换血为“问责制”（这个转变的意义深长，因为那是要将知识占有改成知识分享）。
“CIA的表现事实上就代表着整体政府的表现；有些单位仍在使用老旧的系统，加上他们所面临的挑战，以及我们所拥有的契机等，这些问题显然都需要更多的灵活性，更快的速度与敏捷度。”美国国家公共行政学会（NAPA）的企划总监Lena Trudeau表示。Trudeau从事研究，协同合作的技术如何解决美国政府的复杂问题，以要求政府除了这些为数众多的旧有系统、限定的程序之外，能采取不同方式的行动。
技术是CIA整体变革中不可或缺的一块，Tarasiuk亦深知此道理。他表示：“IT是这个组织的命脉，而我一直试图消弭长久以来竖立在局里的那一道技术的铜墙铁壁。”
然而，各局之间存在已久的相互竞争不可能一夜间消失（例如，FBI与CIA之间就是看彼此非常地不顺眼、不信任）。因此，争议是持续存在的，就像CIA人员在国外的秘密监狱，或“黑监狱（Black Sites）”等地严刑拷打囚犯的议题。
当被问及，如何使IT人员持续地专注于手边任务，而不是CIA争议时，Tarasiuk坚定地回答：“因为有过去发生的历史事件，所以每当局里有商讨时，那些事件都能作为讨论时擦枪走火的避雷针。我非常认真扮演的其中一个角色是，让我们的工作同仁远离是非争端。基本上，我会告诉他们把心思专注在任务上，不要去担心那些事。”
接着，还有CIA内部的文化差异，要缩短这个落差是很困难的。The Ken Orr Institute商业技术研究机构的创立人暨首席研究人员Ken Orr表示，“谁容许分享是很大的问题，而要大力地推动信息分享则是更大的麻烦。”Orr是美国国家研究委员会（National Research Council, NRC）的前委员，该委员会过去一直担任FBI技术方面的顾问。“大多数的问题是语言与语意问题，为了与分布各点的情报人员联系沟通，你必须用个别共同的语言沟通（像是摩斯密码）。”Tarasiuk表示，一路走来他能够有现在的成就，是因为他在CIA 20多年来所经营的人际关系，与赢得的可信度；还有最重要的是，Hayden局长的支持。然而，就像所有CIO一样，对于棘手问题他向来无惧于决策，例如，新的数据分享政策。“假如我们无法达到共识，我就会打电话。”他说，“不过有些案子会对某些人想做的事不利。”
然而，CIA目前正进行的终极改造计划显示，假如CIA的IT部门能够习得如何敏捷、协同合作，以及采纳新想法，而且仍然能维护国家安全，那么你公司的IT部门也同样能办到。
Tarasiuk非常地清楚自己从哪里出发，而横竖在眼前的挑战又是什么。“我们正处于转换的过程中，这个过程很长远，而我们才刚起步而已。”
过去，我们没有在正确的轨道上
身为CIA人员都未必知道何谓网络百科（WiKi）了，更不用提要靠技术支持全球性的任务。而认识CIA与其IT部门过去的发展，将有助于了解该单位的IT改造计划。
成立于1947年的CIA，其任务是领导国外的秘密活动与重要国家安全信息，以及对所搜集的数据进行分析与整合，再将情报传送给总统、高阶军官，与其它政令决策者。过去，CIA疯狂地暗中监视前苏联、对抗共产主义，并获得各种程度的胜利。
“我是在1980年中进入CIA的，当时局里的焦点正锁定在大型的秘密行动上。”CIA的CIO Al Tarasiuk回忆着，他在非洲海外工作的一段时间。“那是刚开始在情报局的其中一项工作，从IT的角度提供相关支持，我似乎血液里就流窜着这些东西。”
那时的IT操作主要由通信管理局（Office of Communications）负责。主要的通讯方式是透过有线通讯，那是从二次世界大战时就一直沿用，并提供指挥与控制安全，Tarasiuk表示：“当时的IT的任务，主要在促使那些高频电路能调整无误，那么就可以传送足够的讯息。那些讯息只能以文字文件浏览，是很简单的东西，但是对整体运筹却很重要。”
前苏联解体与柏林围墙倒塌，对CIA而言都是巨大变动的事件：“敌人”忽然间不复存在。“有点步入停工期的感觉，以一个组织而言，我们应该何去何从？”Tarasiuk回忆着。无可避免的缩小规模与预算削减不久后便随之跟进。“在IT世界里，那是一个很大的支持元素，我们的确遭受严厉的打击。”他说：“简单扼要说就是，当时我们的全球基础架构非常脆弱。”
CIA情报分析处的营运信息策略首长Ken Westbrook回忆，CIA过去有一段艰困时期，那是由1990年代到2000年初。从1996到2000年，Westbrook被派遣至巴尔干半岛特遣部队。此部队是一个跨部会小组，成立于1992年，它与同盟国军事部队合作，在波斯尼亚搜集恐怖威胁情报、地形与基础建设等信息。
Westbrook说，“Kosovo（科索沃）发生战争时，我们一天工作24小时，当时我看到分析人员非常努力地在做一些简单的事情，像是试图存取他们需要的信息，或是尝试与其它人通讯。”Westbrook表示，当时CIA的主要信息管理系统叫做CIRAS，它缺乏基本功能。例如，假设分析人员按时间先后次序地读取每个文件，结果哪些文件被读取过，哪些没有，这个系统是没有识别能力的。而根据CIA的研究人员表示，CIRAS的研究与网络能力，与报废品没什么两样（CIRAS终于在2007年时，被一个名为Trident的新系统汰换掉）。
错误情报会导致不堪设想的后果。据2000年的新闻报导，1999年Kosovo战争期间，中国驻南斯拉夫首都贝尔格勒的大使馆遭美国轰炸，导致3人死亡20人受伤，原因是CIA官员把锁定的目标误认为是南斯拉夫的军火库。那些数据是从过时的地图获得，而其它人也没有实时地在错误发生前，将更新过的计划传送至军队。
所以，对Westbrook来说，存取信息是困难重重的任务。而CIA内部普遍的“烟囱式”数据传递型态（指“烟囱”内上下协调畅达，但是“烟囱”之间的水平联系却困难重重）、系统之间的鸿沟，以及他所看到民间企业使用IT的成功，都让他对IT改进有更深的期待。“后来我相信，IT是支持分析的一个关键元素，同时我也相信，过去我们并没有在正确的轨道上。如果没有有效的IT，就无法做好分析工作。”他说。
人尽其才，物尽其用
CIA面对的不只是数据分享的困难，技术问题在1990年代也是一大障碍，当时正值新兴威胁窜起。“情报体系从90年代开始奋战，直到911事件发生的前夕，他们注意到有跨国的恐怖主义活动，于是开始搜集相关情报，并进行分析。”然而根据911调查报告指出，“大量亟待处理的紧急事件、不足的预算、过时的组织结构，以及与官僚政治的对抗，以致于CIA在面对新挑战时，处理的结果表现不彰。”
然而，2001年9月11日上午8点46分，这一切即将改观。
在美国发生的恐怖攻击事件，与全球反恐战争改变了CIA的一切，尤其是IT部门，它被称为全球通讯服务（Global Communications Services）。“我们把重点重新对焦在一个任务上。”恐怖攻击期间担任IT组织架构资深经理的Tarasiuk表示。“全球反恐战争突然成为局里的重要议程。我们找回了任务感，成为这场战役尖端成员的想法，足以扛下这个重任。”
IT部门的压力是非常大的，“紧接着的状况就是：极尽我们所能，机架上有什么就用什么，把我们的系统都集合一起，把架构扩展到非常好的状态，并且找到创新的合作方法达成任务，直到我们有足够预算开始重建为止。”Tarasiuk表示。
基础架构、储存、宽带、服务器、应用软件，以及人员需求扶摇直上：这些领域的需求立即成长两倍、3倍、4倍。Tarasiuk全力应付，由于资金不足加上规模缩减，“我们的计划的确没有很好的组织系统能因应新的要求。”例如，他就是没有时间决定，CIA新系统的非常好的企业架构策略。“好像忽然全都涌现了。所以我们能做的就是，把手边的工具快速整合，然后让它们上阵。”Tarasiuk表示。
2001年至2002年初期，一位名为Bruce Berkowitz的前CIA官员，他研究CIA情报分析处（Directorate of Intelligence, DI）的分析人员如何利用信息技术，以及他们可以如何更有效的运用IT。他找到的答案是很令人忧心的：分析人员对于新的IT服务缺乏认知与存取权，而那可能是对他们工作有非常重要价值的；简单又有创意地利用IT进行分析，CIA没有把这件事视为重要而优先的工作项目；最糟的是，“流浪在CIA自己网络外的数据，仅是情报工作的次要事项。”据Berkowitz的笔记。
由于信息分享所可能带来的安全威胁，因此对CIA的分析人员来说，IT成为一个“吓人的东西，而不是得力助手”。Berkowitz指出，最后的结果是：“DI的分析人员对新信息科技的认知不足，与民间企业和其它政府部门类似工作的人员相比，他们平均落后了5年。”
这一点都不足为奇，因为2002年CIA询问一个项目小组，有关他们达成任务上的需求时，结果IT部分是最后一个被提出的。长久以来情报人员、分析人员，以及其它职员都在没有适切的IT环境下运作，他们甚至不晓得自己丧失了什么。再者，CIA并不是情报体系中唯一因911攻击而措手不及的组织，也不是唯一欠缺最高等级IT系统的。据911的报告，“整个政府部门的创造力、政策方针、应变能力，以及管理能力都呈现不足。”
你们将参与重要决策
Al Tarasiuk是在2005年10月1日上任CIO一职（由前局长Porter Goss委任）。然而，在第一年时，Tarasiuk似乎被绑手绑脚的。“我刚成为CIO的时候就有IT改造的想法，但是当我发起这些计划时，外在的环境无法配合。”他说。
自从CIA局长Gen. Michael Hayden于2006年5月接管以来，Tarasiuk发出的改造声浪就不再晦暗不明，或是只满足于当下的IT任务：透过更强健的IT治理、更有纪律的项目管理、更佳的数据分享，以及更开阔的心胸去尝试新技术，企图缩短官僚程序、更有效的运作。这同时也是Hayden的要求。
“在那之前，我们所拥有的只是一些共同IT架构的组态设定，但是我们没有使营运面（我们称之为任务层面）真正完全地投入到大型的决策中，像是我们如何安排IT预算，如何处理IT信息政策，诸如此类。我的角色就是做这些事。”Tarasiuk表示。Hayden接管之后，Tarasiuk的评价被重新定义。
Tarasiuk设立信息治理委员会并担任主席，每季定期开会或按需求做局内策略性的IT决策。这是因应Hayden的要求，“因为我们长久以来存在的问题，也因为你们是实际参与IT决策的人。”他对营运领导人、任务主管说，“你们都是这个会议桌的一员。”因此，要确保委员会能有效运作，上级领导阶层的支持是非常重要的。
CIA内部的4个部门有：情报分析处（DI，分析部门）、国家特勤部（National Clandestine Service，特工）、科技总部（Directorate of Science & Technology，负责技术发展以支持任务）、支持总部（Directorate of Support，包括人力资源、财务、后勤、法律与其它职务等）。这些CIA的领导人大多很珍视能参与IT决策程序的机会，即使非所有决策都如他们所愿。例如，Tarasiuk打造了一个他称为“企业数据层策略”的计划，使有需求且经许可者能够存取CIA数据。这个策略的其中一部份与IT相关：Tarasiuk指出，以服务为导向（SOA）的技术是其中一个关键。
另一个，也是更困难的，有部分的程序改变。“我们正在制定共同的政策，有关数据如何被管理，而且我们不再允许任何的‘封地’。”他说，“数据被管理与保护的任何地点，都有当地的主管制定政策与规章。”
当然不必意外会有反抗的声音出现。“很多事情都与地盘有关，以及你持有与控制了多少东西。实际上，我们正在做的是把某些控制移除。而那一定会造成某些伤害，这就是为什么如此困难，因为你对抗的是一个存在多年的积习与文化。”
企业资料层策略的其中一个结果就是Trident，那是提供CIA分析人员的一个新研究与分析应用软件，连结一组约12个的逻辑数据库，分层存取（依据使用者需求存取数据），以及所有的数据库皆采单一存取控制。
Trident于2007年开始使用，负责管理流入CIA庞大的信息，让分析人员能对他们专业最重要的情报，进行组织与搜查。Trident提供他们许多功能：包括研究工具、文件化、知识管理、分享、信息摘录、连结分析、制图，以及数据形象化等。
“Trident使分析人员能够花较少的时间找出有关信息，并有更多的时间进行分析。”Tarasiuk表示。他说Trident让许多分析人员每天多出一小时的时间做更多的分析。
担心你将出错的人, 多的惊人
Tarasiuk的下一个重要课题是强化项目管理。Ken Westbrook回忆过去阻塞项目管理程序进行的“控制闸口”，而且管控者太多也是一个问题。“问题是变得过于官僚；我们有许多项目，需经过许多控制闸口，而每个闸口可能就有好几百人在那里，如果真想要做好事情的话，这不是一个有效途径。”Westbrook表示。
Ken Orr是The Ken Orr Institute商业技术研究机构首席研究人员，同时也是美国国家研究委员会（National Research Council, NRC）的前委员，他研究政府IT计划的失败因素许多年，他表示，“当谈到大型计划管理时，FBI的警官会有可怕的疏忽问题，而且任何问题发生时，他们就会衍生出另一个失察问题。”“假如你拿到一个一亿到两亿美元的计划，那么开会频率、失察次数，以及担心你会出错的人都多的惊人。”
自从Tarasiuk接手以来，他已经将CIA的企业IT营运完全地转移到一个敏捷计划管理方式，而且根据内部的客户数据显示。现在，应用程序的执行能维持80%的成功率。Westbrook表示，IT部门已经将“控制闸口”的程序简化，使任务可以更轻松地如期交付，“那是突破性的变革。”Westbrook补充。
当然，要实现CIA权力范围以外的任何检视主张都很困难。例如，美国国会的稽核监察单位美国审计总署（Government Accountability Office, GAO），主要负责调查联邦政府的效能展现，包括IT营运。GAO的美国审计长David Walker在国会的批准下，于2008年2月发布一份声明：我们现在透过联邦政府其它部会进行评估的部份，GAO可评估某些基本的管理作用，诸如CIA等情报局的人力资本、添置、信息科技、策略性计划、组织整合，以及财务与知识管理等。Walker补充，“然而，那时候我们就能预料到，我们的存取管控方式，在短期内对于那些情报单位而言，并不会有什么重大改变的影响。”就像Orr的观察，CIA范围外的检视可能不会太快实现。Orr表示，“秘密进行的方式让人很难知道发生了什么事，但是你又不能将秘密方式从组织中移除。”
假如泄漏了资料与姓名,就会有人丧命
（2008年）6月时，Tarasiuk回到他的办公室，他看着会议桌的每一个人说，“就事论事地，你们知道我们在这里做的其中一件事就是情报活动，那也是我们从事的事业。”温和的陈述方式舒缓了这个声明的重量：结论是，他从事的事业是与众不同的，他的顾客是独特的，他的数据是机密敏感的，他的安全要求很特殊，他的任务与大部份CIO的任务有差异。
他每一天从事的都是一个大型的平衡活动：权衡CIA信息保护的必要性与分享该信息的要求。他诚恳地提出，“毫无差池地保护数据，”以及“因为信息摆在那里没有人使用，则形同无用”两项观念必须平衡。
当他在服务顾客时亦同（Tarasiuk更倾向于称他们为“合作伙伴”），他在应付情报人员、分析人员及其它部门时，有时会产生基础架构上或应用上的抵触。他非常地仰赖信息治理委员与“企业数据层”的处理程序，但是“这个位置如坐针毡，因为你永远无法让每个人都满意”。
例如，情报人员与分析人员之间长期都存在着紧绷关系。“尽管几十年来我们一直试图减少情报分析处（DI）与行动指挥处（Directorate of Operations, DO）之间的障碍，但是彼此的针锋相对仍然存在。”Bruce Berkowitz表示：“例如，DI与DO的数据库与IT架构都是分开的，几位DI的分析人员甚至告诉我，他们和国家安全协会（NSA）的同性质工作伙伴一起工作，比和DO的自己同事合作还融洽。”
Orr说：“CIA一直无法使他们的行动伙伴与分析人员对话，因为行动人员基本上知道假如资料和姓名泄漏的话，就有人会丧命，他们非常严密地保护他们的信息，而分析人员要把一切公诸于这个体系。两处之间的关系紧绷。”
All Tarasiuk会把这种紧张关系解读为：“技术不是提高运作效率的障碍。”
技术只能引领你到此
与Tarasiuk有紧密工作关系的一位CIA密探描述，CIO角色必需有一番作为，以满足典型的CIO职责（实现适当的应用，让使用者更有效运作）。“困难点在于：他可以实现所有的效能，但是得基于我们独特的安全要求原则之下。”“我首要关心的是安全，其次是功能性，第三才是效率。”这位资深国家特勤部长官表示（他拒绝表明身分），引述现在Tarasiuk在情报局的服务原则。
这位资深长官表示，秘密组织的性质是“很隐私、很人性化”的，这说明了IT某些部分的分崩离析本来就深植在CIA的历史中。人员、个人的关系，远比营运程序还有技术都更优先被考虑。“20年前，如果你不想利用技术，就不用那样做；现在，几乎所有事情都离不开技术。”
他说，像他这样的CIA官员，都了解技术应用有能力纾解工作，让情报人员作更多个人的工作，不过只针对特定层级。“技术只能引领你到此为止；信息分享很重要，但同时我们也需要一些完美的烟囱式数据仓储。”而那正是CIO存在的价值，永远介于风险与报偿之间的难为。那么CIO Tarasiuk的做法呢？他说，“一套衣服不见得适合所有的人，而这也不是唯一可行的解决方案。”
美国国家公共行政学会（NAPA）企划总监Lena Trudeau指出，“一般政府组织会创造一种既不会避开风险，但也不会失败的文化；而且会从尝试失败中学习教训，然后在下一回合获取成功。”Trudeau表示，“CIA是一个很好的组织案例，没有什么容错的空间，但是我们必须乐意尝试新事物与风险带来的失败，那么我们便可以在错误中学习，于下一次校正。”
当Tarasiuk努力地使CIA试验新数据分享程序与IT应用，他担忧若结果严重失败，可能会丧失某些东西。Tarasiuk表示，60年所积累的数据，需要做关键性的决策，像是哪些需保持原状，哪些需变成共享的，哪些可以摒弃。整个情报体系还有数千个数据库，哪些可以连结，哪些不行。
这些对Tarasiuk来说都是沉重的负荷。“让我最担心的是，被我们深埋在某个数据库的某处的数据，可能是某个人需要存取，却没有存取权的，或者因为某种因素导致他们无法获得数据。”
如何说服别人加入？
在2004年之前，CIA其实是情报单位的领导组织，该局长每天都得直接向总统简报。不过在2004年之后， CIA降阶成为只是16个情报单位之一的机构，必须向新创立的国家情报局（Directorate of National Intelligence, DNI）报告。据DNI局长Mike McConnell的说法，当时CIA“强烈地反对”该局的创立，就像当初反对美国海岸防卫队（U.S. Coast Guard）一样。
其它隶属DNI的组织，现在也都被要求必须在体系间分享情报，包括FBI、五角大厦的国防情报局（Defense Intelligence Agency, DIA）、国家安全局（National Security Agency, NSA）、国家侦察局（National Reconnaissance Office, NRO），以及国家地理空间情报局（National Geospatial-Intelligence Agency, NGA）等。CIA的CIO Al Tarasiuk表示，他会定期地与这5个单位的CIO见面，商讨如何建构出机构间的“结缔组织”，以及分享如何“怂恿别人参与”的想法，使更多信息能获得分享。
其中一个显著的成果是，CIA已经为情报体系实现了情报百科Intellipedia，并于2006年推出。Intellipedia是以网络百科软件（wiki software）为基础，使情报体系中的16个组织的分析人员面临重要的议题，或范围宽广的主题需寻求情报专家时，都能利用该网页应用分享信息；例如，谁有Burundi的专业知识。它不像Wikipedia以匿名方式。每个人都是经过验证才能登入系统，质量管控要求很高，Ken Westbrook这样描述。
到目前为止，已经有超过40,000个注册的使用者，他们已经产出180万个页面，在系统中的30几万个页面中编辑（Westbrook说，“还没有Intellipedia之前，你必须寄发电子邮件给很多人，然后期待他们有读取。”）尽管如此，不是每一个人都会冲向Intellipedia的怀抱，而这个改变所面对文化上的困难，比技术上的障碍来的更多，因为每个单位之间，都存在已久的竞争关系。
相对而言，CIA有一半的员工对机构来说都算是年轻的新人（相关应用是在911之后才大量使用），许多老前辈都准备退休。CIA试图将这些前辈的聪明才智转移到系统中（像是Intellipedia）。事实上，这个系统最多产的其中一位使用者，是一位有69岁高龄，准备退休的员工（CIA的IT也有利用wikis追踪方案管理。）
去年年间，还有其它的成果发表与改造，这都再再显示CIA正放宽网络连结到其它的情报单位，并且提供更多的“CIA产品”，一如Tarasiuk的用字措辞。
其中一个成果叫做CIA Wire，那是一个私密的通讯网路。情报局可透过这个网络，传送或交换情报到联合全世界情报通信系统（Joint Worldwide Intelligence Communications System, JWICS），以及国防部称为保密IP路由网络（Secret Internet Protocol Router Network, SIPRNet）的私有网络中。
“现在那些网点之间，我们有独立的通讯网路，那就是我们传播新讯息、管理内容的方式；很像一个新闻出口。”Tarasiuk表示，“对我们来说，那是很庞大的数量。”使用者可以点击特定区域的目录（包含情报与分析），例如东南亚的目录。
分析人员与开发人员，一起想出解决之道
CIA对于网站应用的成就亦感到相当自豪，它在情报体系中正逐渐萌芽。其中一个成果叫做Samizdat（这是俄语，表示“自家发行”的意思），那是一套CIA资金援助与提供网络能力，与从事俄国事务分析人员合作所得的成果。此网站加入了Web 2.0技术，像是Blog、网络百科、最新情报更新，以及录像等。
Westbrook指出，那个想法是分析人员自己想出来的，由CIA支付特别预算，这个计划利用敏捷开发方法，因此进度相当快速。“我们让分析人员与开发人员共处一室，想出解决之道。”他说。Westbrook说，他期望未来有更多由用户驱策的成果，就像现在我们看到的许多民间企业—消费者驱动型的IT应用，以及来自IT范围外的工具渐渐被采纳。然而，这个程序有可能是崎岖不平的：据有关消费性技术的年度调查显示，54%的IT领导人认为，消费性应用是“不适用于公司”的，尽管它们被较年轻的工作者广泛接受。然而，AMR研究机构的分析师Jonathan Yarmis主张，于组织内禁止社交网络技术将是一场败仗。
30岁以下的年轻职员大量涌进CIA，但是，他们对技术的期待，无法永远与迫切的安全要求同步。“很多人进来CIA以前会期待，这里的IT会像他们在外面看到的那么多，然而有些人会很失望的。”Tarasiuk表示。
根据政府研究观察者表示，随着政府的研究合作与信息分享成果有越来越多的连结，CIA与其它有着严格安全政策的情报单位，将听取更多的Web 2.0需求，以及在他们的应用中采用像Google那样的功能。国家公共行政学会（NAPA）的企划总监Lena Trudeau表示，“当我检视16个情报单位，还有国家情报局时，我看到他们开始接受新工具，运用在这些组织间进行通讯；我相信那不会削弱任何一个组织，而是强化他们全部。”
灵活地面对改变
在CIA的IT部门里，永远不会变的一件事就是“经常改变”。“敌人”、没有“敌人”、新“敌人”、资金、无资金、新补助、人员不足、新进人员…，整个CIA就像这样。“除了有些重要的部份外，我们每两个月就重新改组。”Tarasiuk表示。他描述在2001年之后的一段时间，当时IT是被集中、分散、划分到不同的小组，有不同的CIO，然后于2005年时在他的指挥下，将全部IT进行整合。“他们已经经历过很多次，面对改变，这些人员都很有弹性。”他说。
Tarasiuk说，IT人员是经过层层关卡才能加入CIA。“而且进来之后，我们还是持续的检视他们，特别是那些拥有额外特权的人。当谈到敏感性资料，对有些人来说，通过每年的调查与测谎不是什么特别的事。”（Tarasiuk本身也必须接受例行的测谎） Tarasiuk描述他的IT人员为“敏捷、适应性强，不管组织的任务在哪里，他们都能配合行动。”
任务是最重要的，他说，而政治信仰与任务对立时在入口即被检验。“我们的人非常擅长专注在任务上，不去担心那类的东西。他们一旦进到这里，就是致力于完成工作，因为任务对他们来说是最重要不过的。”另外，在情报局工作，Tarasiuk也必须处理大众与媒体强烈的检视，像是媒体报导中有关反恐战争的虐囚报导。他很保护他的组织，也很密切地管照其人员，要他们专注在任务上。“我们是隐密的情报服务工作，所以我们知道这里发生的一些事情是不能谈的，但大多是非常有建设性的。”他补充。
自从911事件之后，任务发展成另一个新的强度与速度，那对内部的IT人员来说是陌生的。行动步伐很快地变成需要一年365天不分昼夜的上紧发条。“不管怎样，我们必须使系统赶上进度。”Tarasiuk表示。这过去一直是处于外围地位的IT任务，现在已经渗透到整个组织。
几次的面谈采访，都显示Tarasiuk非常地保护他的人员，想得到他旗下IT人力的细节是很困难的。他不能谈论人员编号、预算规模，或是网络细节与大部分的应用（他用了很多“东西”的字眼描述事务）。“我无法告知我们所运用的系统细节。”大概提到自己用微软产品，某些使用升阳系统，以及Linux应用平台等。
在《CIA罪与罚的六十年》一书（《Legacy of Ashes: The History of the CIA》）中，作者Tim Weiner透露一个严苛的CIA历史数字，叙述CIA在历史上因无能所犯下的错误与偶然的成功。其中对CIA（书中的用字是“myth”）所持的一个看法是，所有CIA的成功不可外扬，只有失败会被大声张扬。在他办公室时，我问到，这句话对于现今IT组织的领导是否不公平，Tarasiuk会心一笑，但是没有直接回答这问题。然而，之后的对话中Tarasiuk表示，“我们组织的问题在于，我们无法把这些事全盘托出，我想，假如美国民众了解到这个组织的效率如何的话，就会有不一样的声音。”
就算有管理上的改变，我们并没有更轻松
随着2009年1月20日新总统就任，Tarasiuk将持续建构他的丰功伟业（“对我们来说才刚起步。”他说），而IT人员完全了解，更多的改变是无可避免的。“就算有管理上的改变，我们并没有更轻松。”Ken Orr表示，“结束不难，真正痛苦的是开始。”
Tarasiuk表示，CIA将面临预算衰退是可预期的，而他关心的是大家已习惯的工作方式、维持相同的服务与交付水平。最后，战争仍在，恐怖主义威胁虽然逐渐式微，但仍然精密复杂、有耐力、有纪律，而且是毁灭性的，一如911事件委员会所宣称的。
回到他的办公室，在Tarasiuk面前，摊在会议桌上的是政府发行的策略准则。他碰触所有的册子：2007年10月的总统演说《信息分享国家策略》；2008年2月，来自于国家情报总监的《美国情报体系信息分享策略》；CIA下一个5年的策略准则，《策略意涵：2007-2011》；最后一本是Tarasiuk的著作《CIA企业IT策略计划：2007-2011》。这一切都意味着改变。“对我们来说，这是巨大的改变。”Tarasiuk表示，“我们正在从事很多事，当政府要确保我们没有其它的事件发生时，至少我们无法归咎于分享数据不足。”
CIA在企业网络百科中学到什么？
建立于网络百科技术之上的CIA情报百科Intellipedia，是当16个情报单位面临重要议题与情报体系挑战时，共同合作开发的中央信息储存平台（central repository）。在波士顿举办的Enterprise 2.0研讨会中，两位CIA官员对于网络百科技术表示高度支持，并分享他们的“非常好的实践”。
这两位CIA官员主要领导Intellipedia的实现：一个由CIA建立的网络百科，目的是促进各个情报单位在重要议题上的协力合作。在Enterprise 2.0研讨会上，当他们论及社交软件（Social Software）的部署时，他们尤其会强调管理存取权的重要性，刚开始要先从小型的软件做起，之后再将信息从狭隘的管道（例如电子邮件）移至较大的平台（例如网络百科）。
此简报是由CIA情报百科计划的两位领导人进行报告：Sean Dennehy，其职称为“Intellipedia Evangelist（情报百科推广者）”，以及Don Burke。Intellipedia是2006年4月时成立，供美国政府16个情报局使用，根据维基百科内容，引用自几个政府资源与媒体报导。
1. 制定存取政策
因为大部分的人会把网络百科（Wikis）与维基百科（Wikipedia）混为一谈，你必须建立存取管控，知道谁在网络百科上阅览信息、编辑信息。例如Intellipedia有3个版本；一个是大部分情报局人员都能看得到的一般版本，另一个是机密版本，第三个则是最高机密版本。在每个版本中，有些人有编辑存取权，其它人只能阅览。有些人不准撰写或是阅览，需视他们参与机密的资格而定。
Dennehy表示，网络百科模型的优点在于，所有的编辑都能轻易地被追踪，在版本的历史纪录中找到。“在情报体系中我们经常被问及，你知道哪些？何时知道的？”Dennehy表示。“我们不是在处理犯罪事实，而是神秘诡谲的难题。假如我们掀起某个事件，我们就可以讨论怎么做。我们可以用一个页面去表示，分析人员相信Ｘ，而某些人相信Ｙ，我们把讨论内容透明化，那么相关人等就可以看到哪些文件支持什么观点。”
2. 始于小，完成于大
根据Burke说法，实施社交软件时所面临文化上的挑战，要比技术上困难许多。许多不同的情报单位掌握着自己的数据，也不愿意与他人分享。这种现象已经存在为时多年，想要改变这个惯例是很困难的，他说。果真如此的话，从小型部分着手是很重要的。在CIA，网络百科的第一页内容就只是字母缩略写的清单。既然情报体系被挑剔得一无是处，这个网页大家也很乐意去更新（于是便可看到立即性的价值）。“使用很简单，而且让那些对工具不满意的人可以快速地产生、编辑，然后发表；假如你能把障碍物缩小，那被接受的可能性就越大。”Dennehy表示。
3. 将信息从传统的企业工具中移走，例如e-mail
为了改变企业中人们用来读取与传播内容的工具，首先，你必须表明不会给他们带来更多的工作，这一点是很重要的。举例说明，假如你发现一名员工经常要发布大约50封的电子邮件给同事，那你就可以鼓励他把讯息放到网络百科中，或是内部的部落格（CIA也有）。“把工作程序从以前的管道移到共同平台。假如我们能运用以平台为基础的工具取代之，我们就同样能够在网络上实施。”Burke表示。
档案
姓名：AL Tarasiuk
职称：美国中央情报局CIO。
年龄： 50
学历：
? 美国纽泽西理工学院电机工程理学士。
? 乔治华盛顿大学工程管理硕士。
CIA职涯：1986年加入CIA，任职电机工程师，负责无线射频（radio frequency, RF）系统的发展与部署工作。
轶闻趣事：
? 其父母亲是来自东欧的移民，他本身出生于巴西，最后成为美国公民。
? 大学毕业后的第一份工作是在自由欧洲电台/自由电台（Radio Free Europe/Radio Liberty）担任初级工程师，协助“铁幕”后进行的广播活动。
? 曾服务于CIA在非洲的情报单位。
? 因工作需求，定期地接受测谎。
? 他对超强马力的“肌肉车（Muscle Cars）”很着迷，自己拥有一辆1971年款的雪佛兰（Chevelle）。
