2008年下半年，虽然与某供应商合作的一系列项目陆续收尾。但在一汽海马汽车股份有限公司(以下简称“海马”)信息部副部长吴松心里，这个过程可谓五味杂陈。

　　“这家公司在海马应该说是经历了起起落落好几回，大家对它从不认同到认同，到有异议，再慢慢又能接受，这就是共同成长。在这个过程中，海马也得到了洗礼，不可否认，通过IT和软件顾问的介入，对海马的业务是有促进和催化作用的。”吴松表示。过去两年来，他经历了一段非常坎坷的项目合作。如何看待与供应商的合作，在这一刻恐怕没有人比他理解得更深刻了。

　　出于对质量控制和追溯的需求，2006年，海马开始寻找QIS(质量管理系统)项目的供应商。在最初IT供应商的甄选上，虽然国外供应商资历深厚，但考虑到成本和中国质量管理的实际情况，吴松倾向选择“能够充分认识海马，和海马门当户对的企业”。而A公司在国内的QIS厂商中可谓行业翘楚，曾经为业内多家汽车企业实施过整车和发动机的QIS项目，报价也可以接受，在参与竞标的3家供应商中优势明显。

　　“从体制、内部管理来看，这家企业跟海马应该属于门当户对。”谈起最初对这家供应商的印象，吴松评价说。最后，参观A公司的典型案例某一线汽车企业的控制现场后，吴松彻底放心了，最后拍板了A公司。

　　阵前换将

　　开动员大会，海马高层和A公司高层轮流发言2006年4月，针对整车的QIS项目正式启动。然而，让吴松始料不及的是，在接下来的下半年里，A公司开始频繁换将。

　　第一次换将，A公司给海马的解释是，项目经理辞职了。吴松很不满，因为这位项目经理曾经在上文提到的汽车企业带项目，当时洽谈的时候，吴松就坚持要求让她来带这个项目，A公司当时满口答应。虽然吴松发现，该项目经理越来越缺乏激情，没想到最后发展到了辞职走人的程度。

　　不过，好在第一位项目经理在海马的时间很短，A公司再次派来的项目经理不论从资历和态度上又都不错，本着相互信任的原则，吴松也就认可了这一调整。不过，这位项目经理也没让吴松省心。刚刚建立起互信关系不久，由于该项目经理过于投入，经常加班，最后演变为胃出血，只有回公司养病。对于这个意外，谁也没办法，最后A公司又给海马派来第三位项目经理。虽然有些因素是不可抗力，但无论如何，阵前换将毕竟是很忌讳的事情。为此，海马也颇有怨言。

　　封闭开发

　　虽然对A公司阵前换将不满，但项目不能停。第三位项目经理到任后，继续带领团队在海马现场做需求调研、关键用户访谈和意见反馈，这个过程持续了两个月。随后，A公司整理出了厚厚的一本需求规格说明书。经海马各业务部门签字冻结后，A公司项目人员离开海南，返回总部开始做技术开发。

　　然而，两个月后，当A公司拿着开发的系统回到海马实施时，吴松却傻眼了。原来开发出来的系统与海马的业务要求差距甚大，有的业务逻辑已经发生变化，有的技术控制太粗糙了，而QIS是以细节取胜的。

　　而在海马一方，业务部门也并非都能意识到，这些变化对系统的影响，因此也没有提出需求变更。吴松也颇有些无奈，“对IT部门来说，对业务细节的变化进行把控是有一定难度的。”事实上，原型开发对软件供应商挑战很大，原型开发后的不断纠偏也是正常的。不过，当时距离项目启动已经过去4个月了，吴松最担心的是实施周期将被延长。

　　出现这样的问题后，A公司的反应很迅速。当即派出其负责服务的副总经理上阵，充分调遣项目资源，直接在现场开始和海马一起寻找突破点。在这个过程中，A公司从上往下找关键需求以保证实施方向;又从下往上，从细节入手实施关键业务点突破。同时改变了之前的做法，开始一边开发一边验证。“这是一个彼此迁就、彼此信任的过程，这个确认过程还是比较友好的。”吴松表示。

　　“我们选择供应商是慎重的，但一旦他们进入海马，我们就本着共赢合作的态度与他们打交道。项目过程中出现问题是很正常的，重要的是大家的方向必须一致，文化要能融合。”吴松表示。在现在看来，这个事件恰恰切合了当初的考虑。

　　随后，在接下来的时间里，海马一直在做数据积累。2007年6月，经过细致准备，海马项目组向技术系统的高层做了一次项目汇报，获得了极好评价。这个项目的价值开始慢慢显现出来。

　　下半年，IT部门开始在海马全面推进QIS系统时，一些问题又浮出水面：有的是技术标准的问题，而有些则是管理的问题。吴松认为，技术问题容易解决，最主要的问题来自个别用户，“他们有时会以技术问题为理由，拒绝应用或者执行改善原有的流程。”吴松说。为此，他一方面实施，一方面与高层沟通此事，这个项目的进度进一步拉长。

　　当时，已经临近春节，按照合同约定时间，该项目应该要验收了。但是根据海马当时的统计，还有一些细节问题很难在春节前解决。按理说，如果无法按时验收项目，A公司项目组的成员将无法拿到这一年的项目奖金了。吴松寻思，这些细节问题都不是核心问题。于是决定去协调此事，虽然海马必将为此承担一定风险。

　　随后，吴松与公司高层对此事进行了沟通，并最终取得高层的支持。年前，IT部门和业务部门一道验收了这个项目。而A公司的项目组也在年后返回海马，继续他们没有完成的工作。

　　忙乱的项目管控

　　进入2008年，随着QIS的不断深入应用，系统逐渐进入较为稳定的时期。按理说，与A公司的合作应该不会再出什么大问题了。当初调任海马的副总经理返回了总部。另一名项目经理开始接手这个项目，并继续这个项目的后续改善和服务，即整车QIS的二期项目。“2008年上半年，双方之间的配合越来越默契，终于找到感觉了。”吴松说。他甚至戏言经历了结婚与略带苦涩的蜜月后，海马和A公司开始建立起非常信任的关系。事实上，为了进一步完善这个项目，早在2007年下半年，海马让A公司继续参与到整车的APQP(质量先期策划)项目以及DEP数据交换平台建设中来。2008年年初又让A公司参与到发动机的QIS项目的建设中。当时，除了公共数据交换平台属于较技术层面的开发，难度不大外，其他项目对海马来说意义很不一般，对汽车行业有巨大影响的召回事故与这两个项目都有关系，因为QIS限定供应商的管理，而APQP则对设计部门进行质量监控。此外，APQP是一种全新尝试，在国内将APQP系统化的主机厂几乎没有。

　　不过，A公司在掌控多个项目的能力上，还是存在一些问题。由于几个项目存在一定的时间重叠，又有一部分需求存在关联性，因此在跨项目协调和时间调度上，A公司的项目团队出现了一些问题。“技术是过硬的，但是业务的敏感度不高，不能未雨绸缪。”吴松说。

　　对海马所提出的问题，记者联系采访了A公司这位项目经理，他表示，海马的多个项目，他们之前虽然有遇到过，但是比较少见。同时由于每个项目涉及的领域和应用的范围不一样，他们需要分别看待。他解释说，虽然整车的QIS和发动机的QIS应用体系上是一样的，不过二者的业务需求和流程控制要求存在不小差异。而QIS的质量体系更多的是基于生产现场，主要与制造工业部门以及采购售后接触，APQP则主要应用在开发部门，本身就可以独立成为一个大的体系。虽然A公司在QIS领域有长时间的积累，但在APQP领域，即使在全国，成功的案例也很少。

　　他认为，相比其他汽车企业，海马这几个项目表现出面广且有深度的特点，虽然主要面对的用户群是质管部，但是也涉及到设计开发部、下游供应商以及售后部门。在深度上，他们发现，只有将设计质量也纳入到整个QIS的管理体系中来，对海马的质量管理才有更好的促进作用。这也是导致这几个项目同时实施有难度的原因。

　　吴松同时透露，在海马这一方，业务部门出现了对IT项目的关注头重脚轻的情况，这也是原因之一。吴松认为，在如何避免这个问题上，IT部门需要自省。“解决这个问题，一方面IT部门需要谋求更好的管理工具和手段;一方面需要业务管控过程电子化，当然前提必须是流程已经清晰，标准的可执行程度高。”不过，正如以上所言，与第一个QIS项目一样，业务部门对某些关键的业务逻辑上没有梳理清楚，基于业务的技术也就没有了方向，技术落地的难度加大了。只有逻辑清晰了，技术的改善才能有效跟进，不过，这将是一个长期持续的过程。

　　虽然几个项目有些磕磕碰碰，但最后在双方的努力下，公共数据交换平台和APQP项目还是相继收尾了。今年9月份，发动机的QIS也将如期验收。不过，验收只是宣告以上项目暂告一段落，据A公司透露，为了深化应用，整车的QIS二期即将开始，而由于APQP表现出来“更广阔的一些空间”以及“发现这块还有更深入的可能性”，他们还会再做一些后续的拓展，A公司与海马的合作还在继续。

　　按照吴松的计划，未来海马还将增加项目预算。在他看来，只要业务部门改善业务的思考还在继续，那么IT的配合就是无止境的，和供应商和合作也必将是长期的。“不要因为暂时的问题就轻易放弃供应商，对供应商的培养作为甲方是有这个责任的，我们和供应商的关系绝不仅仅是甲方和乙方的关系。”他说。