【IT168 信息化】2007年12月，香港的两家铁路公司──地铁公司与九广铁路，合并为香港铁路公司（简称“港铁”），总资产规模达到港币180亿港元，是近年来亚洲最大的大型企业合并案。 

    香港地狭人稠，民众日常仰赖地铁与铁路运输服务，因而两铁合并工程势必得成功，不然将对民众日常生活造成很大的影响。再者，香港政府为了成功推动这项合并案，实施两铁合并后票价降价10％的政策，因此，两铁正式合并当天，不仅是两家公司的IT系统要合并，相关系统也得采用新票价来计算。

    这个企业合并案不仅是规模大，两家公司员工加起来超过1万4千多名，而应用程序也有160多个，IT整合所面临的挑战相当大，香港铁路公司CIO赖锡璋表示，IT整合工作巅峰时期，IT工作多到有1千6百项任务同步在进行。

    为了确保庞大又复杂的IT整合工程能顺利完成，赖锡璋以IT项目管理办公室（ITPMO）来协调IT项目的进度与相关单位的配合，并由业务单位的主管来担任项目经理，以确保IT能够符合业务的需求。因为，没有时间可以再重来一遍。

    港铁同时将整合工作视为军队的作战任务，他们把12月2日正式整合日视为“D-day”，内部称整合计划为首日项目计划，并且成立了ITCCC（IT Control Command Center），严密监控首日项目计划。

    地铁公司的IT整合，有一个先天上要克服的挑战，因为香港地铁每天停止服务的时间就只有5个小时，因而所有会对营运造成影响的IT工作，都只能利用每天半夜至凌晨的5小时宝贵时间来进行。 到了整合上线的前一刻，依旧只有5个小时来准备系统上线前最后阶段的检查、测试，以及系统转换。这时候IT控制指挥中心就得紧密监控各种信息，评估情势，让管理高层能掌握整个局势，并且准备好在突发状况发生时能立即决策，启动应变计划。

    2007年12月2日，港铁的IT整合计划成功完成，接着一个月后，港铁完成财务管理系统与采购系统的整合，而两家公司的ERP系统也在合并后3个月就完成，这样的整合速度可说是相当快速。

    港铁预估，藉由IT的整合，光是软件授权费每年就可以省下1千多万港币，接下来，港铁的IT整合工程还有30％要完成，赖锡璋将继续推动数据中心整合，由目前的5个数据中心整合为2个。

    对于拥有40年IT工作经验的赖锡璋而言，这是规模仅次于Y2K（“千禧年”）的大型IT专案。他以带军作战的方式，让复杂的IT整合工作仍有高度执行力，使得港铁的整合得以顺利完成。赖锡璋是亚洲区令人瞩目的CIO，他曾获得多项CIO奖的肯定。 

香港铁路公司CIO      赖锡璋
 

    近年来，亚太地区最大规模企业合并案就是2007年12月的香港地铁和九广铁路合并案，涉及180亿港币资产、1万4千多名员工，整合的应用程序超过160个，在整合工作巅峰时期，整个IT部门最多要处理1千6百个任务。 

    面对这么大型的企业整合，怎么确定相关整合工作能依序完成？一手主导两铁公司IT整合的香港地铁（简称“港铁”）CIO赖锡璋表示，“只要能精准掌握贯穿两铁公司营运的IT系统，就能确保合并成功。”

谋定而后动，详细制订IT发展策略

    赖锡璋具有40年以上丰富的IT工作经验，他说：“除了Y2K（千禧年）项目外，这是生平遇过难度最高、规模最大的IT任务。”为了确保IT整合计划成功，第一件事情就是制定一个以未来业务模式为依据的IT整合计划。

    九广铁路和香港地铁虽然都是铁路公司，但两者的公司文化、营运模式、工作流程都大不相同，赖锡璋表示，透过IT可让双方从流程上快速整合。早在2004年，两间铁路公司已有合并共识，双方开始初步整合设计规划。

    不过，当时两家公司仍是独立运作，赖锡璋表示，规划初期很难拿到对方比较机密的人事、系统、资产等数据，最后与20名用户访谈花了3个月，才找出一个适合两铁合并后的系统架构。

    香港政府在2006年对外公布两铁合并，自当时6月起2家公司一起动员制定虚拟的IT发展策略。赖锡璋说：“要让IT发挥应有效益，首先要制订一个合适的IT策略、计划，及落实执行的作法。”。因为合并后就是同一家公司，他认为，“未来业务模式怎么走，IT就必需能提供足够的支持，甚至创造更高的价值。”
 

成立IT项目管理办公室，负责IT整合事宜 

    九广铁路和香港地铁是平等合并，所有政策制订必须由双方同意。 因此，两铁公司在正式合并前，赖锡璋透过成立IT项目管理办公室（ITPMO），协调各种IT整合项目进度和IT资源分配，并由各业务部门负责人担任项目经理，以确保IT整合能符合业务流程需求，“这个IT项目管理办公室，是两铁在IT整合过程中最强而有力的靠山。”他说。

    合并后的公司营运要能满足双方需求，赖锡璋在IT整合策略上，以“维持合并后业务正常营运”、“对系统更动最少”，以及“导入时间最短”等3个原则，从2家既有的IT系统中选出合并后仍适用的关键系统。

    以ERP系统选择为例，九广铁路使用SAP的ERP系统，香港地铁使用甲骨文（Oracle）的ERP系统。赖锡璋认为，2家公司所有的流程、业务模式、汇报架构等，在合并后都已改变，必须重新评估哪一个ERP才适合合并后的营运模式。最后，香港地铁选择了Oracle。诸如此类大大大小IT系统的持续评估，都是透过IT人员和部门业务人员面对面沟通、40次以上的会议才做出决定。

    由于地铁公司项目成功率超过9成、并取得CMMI Level 2认证，赖锡璋指出，有8成系统是延续香港地铁原有系统，其余2成采用九广铁路的系统。
 

制定首日项目计划，宣示合并成功决心 

     两铁公司在2007年12月2日正式合并，也是新港铁面对香港民众的首日。赖锡璋说：“行车服务与安全不能打折扣，两铁合并后地铁票也跟着降价，一切都得如期实施。所有对乘客有影响、对内外沟通有影响的工作，在合并首日都必须顺利上线。”他为了第1天就必须顺利上线的相关系统，制订一个“首日项目计划”。

    这个首日项目计划包含17个重要的应用系统，内容包罗万象，如电子邮件系统、票务系统的后端报表、IT基础架构和网络架构、软件使用权转移、两家公司的文件系统、财务管理系统上线、信息安全、成立IT控制指挥中心（ITCCC）及相关组织调整等。赖锡璋说：“IT整合最巅峰时期，IT项目活动数量高达1,600多个。”

    合并首日是两铁IT整合最直接的考验，不论民众搭乘哪一条路线的地铁，都要能准时发车并维持行的安全；另一个挑战是，两铁合并后票价要跟着降10％，“能否正确以新票价计算，是两铁合并成功与否最直接的检验。”赖锡璋说。

    为了落实首日项目计划，两铁公司成立了IT控制指挥中心（ITCCC），负责指挥首日项目工作在12月2日当天的进行。

    IT控制指挥中心最主要的任务在于，监控包括客服热线、公司网站、B2C应用程序修改等IT系统转换状态，能快速处理IT转换过程所出现的事故，让潜在危机的影响降到最小；同时负责协调各种预备方案，呈报重大问题给更高阶的公司管理委员会作决策。
 

5个小时完成首日项目计划上线 

    香港地铁运转时间每天上午6点到凌晨1点，每天只有5小时的休息时间。因此，系统上线测试时间只有5个小时，“时间，就是系统能否顺利上线的最大挑战。”赖锡璋说。

    赖锡璋表示，IT控制指挥中心在12月1日晚上10点钟就开始待命，检查每个预备要上线的系统，由于最后数据整合风险最高，所以当天IT控制指挥中心已经做了3次彩排，相关的异地备选计划也一起进行。

    “每15分钟做一次进度审查，务求做到准时、如期完成IT系统的转换。”赖锡璋说，“先前详细完整的规划发挥应有的效用，”原定凌晨6点前完成IT系统转换工作，在凌晨5点10分就已经顺利上线。香港搭乘地铁的票价，在合并后第一天就顺利以新票价计算。
 

香港地铁IT整合下一步 

    2007年12月2日，新港铁出炉，首日项目计划及相关IT计划在第1天都顺利上线，港铁在接下来IT整合的步调也相当快速。在1个月内，就已采用单一财务管理与采购系统，而属于采购系统一部分的维修备用零件（Spare Parts）系统，在第一个月就已完成。 合并后3个月内，港铁顺利完成ERP整合，并完成一个能管理14,000多名员工，与复杂人事任命的人资管理系统；而足以支撑180亿港币规模的资产管理系统，也在2008年4月7日正式上线。

    赖锡璋表示，所有IT整合的工作至此，已经完成了70％，接下来就是趁机进行服务器集中化和虚拟化等节省IT成本的工作。“预计在2009年中，香港地铁也会将原有5个数据中心合并成2个。”他说。此外，“两铁IT整合后，160个应用程序只剩下107个应用程序，每年软件授权费用至少可以节省1千多万港币。”他说。

    在IT人力方面，原本九广铁路IT部门有100名员工，地铁公司IT部门有150多名员工，完成IT整合后的半年内，两个原本各自独立的IT部门已经集中到港铁办公。在职位整合后，现在香港地铁IT部门人数只有150人左右。 根据港铁2007年财务报表，港铁铁路业务市占率从原本的25.3％提升到41.6％，也带动票价调整机制更透明化，种种迹象都证明两铁合并带来正面效益。

    回首过去1年多，港铁的IT整合工作，从启动、规划、执行、监控一直到结案，多数人对港铁表现有目共睹。作为IT整合的推手，赖锡璋说：“缜密而详细的IT整合规画，加上军队化般的高度执行力，是这个大规模IT整合计划能成功的重要原因。”