【编者按】超过180亿港币资产、1万4千名员工，以及超过160个要整合的IT应用程序——这不仅是香港地铁信息总监赖锡璋生平所面临规模最大的IT整合任务，也是近年来亚洲最大规模的企业并购案。
香港市民乘坐地铁
近年来，亚太地区最大规模企业合并案就是2007年12月的香港地铁和九广铁路合并，涉及180亿港币资产、1万4千多名员工，合并的应用程序超过160个，在合并工作巅峰时期，整个IT部门最多要处理1千6百个任务。
面对这么大型的企业合并，怎么确定相关合并工作能井然有序地完成？一手主导两铁公司IT整合的香港地铁（简称港铁）首席信息总监赖锡璋表示，“只要能精准掌握贯穿两铁公司运营的IT系统，就能确保合并成功。”
谋定而后动，详细制订IT发展策略
赖锡璋具有40年以上丰富的IT工作经验，他说：“除了Y2K项目外，这是生平遇过难度最高、规模最大的IT任务。”为了确保IT整合计划成功，第一件事情就是制定一个以未来业务模式为依据的IT整合计划。
香港地铁大厅
九广铁路和香港地铁虽然都是铁路公司，但两者的公司文化、运营模式、工作流程都大不相同，赖锡璋表示，通过IT可让双方从流程上快速整合。早在2004年，两间铁路公司已有合并共识，双方开始初步整合设计规划。
不过，当时两间公司仍是独立运作，赖锡璋表示，规划初期很难拿到对方比较机密的人事、系统、资产等数据，最后与20名用户访谈，花了3个月，才找出一个适合两铁合并后的系统架构。
香港政府在2006年对外公布两铁合并，自6月起，2家公司一起制定虚拟的IT发展策略。赖锡璋说：“要让IT发挥应有效益，首先，要制订一个合适的IT策略、计划，及落实执行的作法。”因为合并后就是同一家公司，他认为，“未来业务模式怎么走，IT就必需能提供足够的支持，甚至创造更高的价值。”
成立IT项目管理办公室，负责IT合并事宜
九广铁路和香港地铁是平等合并，所有政策制订必须由双方同意。
香港地铁大厅的公共设施
因此，两铁公司在正式合并前，赖锡璋通过成立IT项目管理办公室（ITPMO），协调各种IT整合项目进度和IT资源分配，并由各业务部门负责人担任项目经理，以确保IT整合能符合业务流程需求，“这个IT项目管理办公室，是两铁在IT整合过程中最强而有力的靠山。”他说。
合并后的公司运营要能满足双方需求，赖锡璋在IT整合策略上，以“维持合并后业务正常营运”“对系统更改最少”，以及“导入时间最短”等3个原则，从2家既有的IT系统中，选出合并后仍适用的关键系统。
以ERP系统选择为例，九广铁路使用SAP的ERP系统，香港地铁使用甲骨文（Oracle）的ERP系统。赖锡璋认为，2家公司所有的流程、业务模式、汇报架构等，在合并后都已改变，必须重新评估哪一个ERP才适合合并后的运营模式。最后，香港地铁选择了Oracle。诸如此类大大大小IT系统的存续评估，都是通过IT人员和部门业务人员面对面沟通、40次以上的会议才做出决定。
由于地铁公司项目成功率超过9成、并取得CMMI Level 2认证，赖锡璋指出，有8成系统是延续香港地铁原有系统，其余2成采用九广铁路的系统。
制定首日项目计划，宣示合并成功决心
两铁公司在2007年12月2日正式合并，也是新港铁面对香港民众的首日。赖锡璋说：“行车服务与安全不能打折扣，两铁合并后，地铁票也跟着降价，一切都得如期实施。所有对乘客有影响、对内外沟通有影响的工作，在合并首日都必须顺利上线。”他为了第1天就必须顺利上线的相关系统，制订一个首日项目计划。
这个首日项目计划包含17个重要的应用系统，内容包罗万象，如电子邮件系统、票务系统的后端报表、IT基础架构和网络架构、软件使用权转移、两间公司的文文件、财务管理系统上线、信息安全、成立IT控制指挥中心（ITCCC）及相关组织调整等。赖锡璋说：“IT合并最巅峰时期，IT项目活动数量高达1600多个。”
合并首日是两铁IT整合最直接的考验，不论民众搭乘哪一条路线的地铁，都要能准时发车并维持行驶安全；另一个挑战是，两铁合并后票价要跟着降10％，“能否正确以新票价计算，是两铁合并成功与否最直接的检验。”赖锡璋说。
为了落实首日项目计划，两铁公司成立了IT控制指挥中心（ITCCC），负责指挥首日项目工作在12月2日当天进行。
IT控制指挥中心最主要的任务在于，监控包括客服热线、公司网站、B2C应用程序修改等IT系统转换状态，能快速处理IT转换过程所出现的事故，让潜在危机的影响降到最小；同时负责协调各种预备方案，呈报重大问题给更高级的公司转换管理委员会作决策。
5个小时完成首日项目计划上线
香港地铁运转时间每天上午6点到凌晨1点，每天只有5小时的休息时间。因此，系统上线测试时间只有5个小时，“时间，就是系统能否顺利上线的最大挑战。”赖锡璋说。
赖锡璋表示，IT控制指挥中心在12月1日晚上10点钟就开始待命，检查每个预备要上线的系统，由于最后数据合并风险最高，所以当天IT控制指挥中心已经做了3次彩排，相关的异地备份计划，也一起进行。
“每15分钟做一次进度审查，务求做到准时、如期完成IT系统的转换。”赖锡璋说，“先前详细完整的规画发挥应有的效用，”原定凌晨6点前完成IT系统转换工作，在凌晨5点10分就已经顺利上线。香港搭乘地铁的票价，在合并后第一天就顺利以新票价计算。
香港地铁IT整合下一步
2007年12月2日，新港铁出炉，首日项目计划及相关IT计划在第1天都顺利上线，港铁在接下来IT整合的步调也相当快速，在1个月内，就已采用单一财务管理与采购系统，而属于采购系统一部分的维修备用零件（Spare Parts）系统，在第一个月就已完成。
合并后3个月内，港铁顺利完成ERP合并，并完成一个能管理14000多名员工与复杂人事任命的人事管理系统；而足以支撑180亿港币规模的资产管理系统，也在2008年4月7日正式上线。
赖锡璋表示，至此，所有IT合并的工作已经完成了70％，接下来就是趁机进行服务器集中化和虚拟化等节省IT成本的工作。“预计在2009年中，香港地铁也会将原有5个IDC，合并成2个。”他说。此外，“两铁IT整合后，160个应用程序只剩下107个应用程序，每年软件授权费用至少可以节省1千多万港币。”他说。
在IT人力方面，原本九广铁路IT部门有100名员工，地铁公司IT部门有150多名员工，完成IT整合后的半年内，两个原本各自独立的IT部门，已经集中到港铁办公。在职位整合后，现在香港地铁IT部门人数只有150人左右。
根据港铁2007年财务报表，港铁铁路业务市占率从原本的25.3％提升到41.6％，也带动票价调整机制更透明化，种种迹象都证明两铁合并带来正面效益。
回首过去1年多，港铁的IT整合工作，从启动、规划、执行、监控一直到结束，多数人对港铁表现有目共睹。作为IT整合的推手，赖锡璋说：“缜密而详细的IT整合规划，加上军队化般的高度执行力，是这个大规模IT整合计划能成功的重要原因。”
港铁IT整合的安全风险
企业进行合并时，组织、人员、IT系统和数据量的变动，会造成资产安全的风险。香港地铁首席信息总监赖锡璋表示，该公司以“安全”“功能”“花费总成本（TOC）”“对其它应用程序产生的效益”以及“产品效能”来选购安全产品。
赖锡璋表示，内部员工异动，可能造成数据外泄潜在风险，外部每个月有超过3万次的攻击。香港地铁透过端点安全防护软件，加上网络存取控管（NAC）功能，监控每位员工信息流向，并抵挡外在恶意攻击。
合并后的香港地铁，员工人数从各自6、7千人，到合并后的1万4千多人，E-mail从原本3千多个暴增到7千多个，对外联系E-mail数量也超过5千个，造成垃圾邮件暴增。赖锡璋透过防垃圾邮件网关以及垃圾邮件过滤软件，避免垃圾邮件对邮件服务器和员工效率的冲击，也降低垃圾邮件可能隐含恶意链接或病毒，对网络用户造成安全威胁。
两铁合并后有1千多台服务器，赖锡璋引进安全管理平台，分析各种Log（登录档）。合并后港铁主机从微软平台，新增Unix、Linux、AIX等主机平台，加上每天新增2TB数据量，赖锡璋选用能支持异质平台、备份窗口短的备份软件，完成港铁备份作业。
赖锡璋看好未来SaaS的应用效益，他不讳言，当香港地铁合作伙伴已延伸到中国其它大城市时，未来港铁一些好用的管理软件，是否可以透过SaaS提供给其它合作伙伴，是赖锡璋持续关注的技术重点。
