烟灰缸里面的烟蒂已经快没有地方放了，可是万益新星集团的CIO老高依旧是一筹莫展，看着摆在自己面前的这几份业务需求报告，老高也不知道该如何分配资源才行。眼看就要提交明年的信息化规划预算，而这几份报告的金额就已经让老高无法承受。
要求越来越高
自从企业上了信息化以来，老高负责的信息部门为集团上上下下出了不少力，许多部门也是在老高的帮助下，从不信任信息化、拒绝信息化，逐渐过渡到接受信息化、离不开信息化。
因此，在老高的推动下，今年又有好几个新的项目相继上线，集团中的许多分公司、业务部门都享受到信息化带来的便利。
但是，“生的孩子多了，难免有几个要闹病的。”老高这次便是遇到这样的事情，销售部门说CRM(客户关系管理系统)的响应速度太慢，希望能够提高效率;行政部门说人事管理系统的功能不够丰富，希望能够增加功能;库存部门又提出要求要实现自动化的库存管理。这些信息化项目需求报告，在老高看来，就好像是一张张填不饱的大嘴。
正当老高权衡哪个项目该延缓的时候，电话铃响起，总经理办公室的小姜说：“高总，到了集团高层会议的时间，请您尽快到8楼会议室，今天要讨论财务预算的问题，您没忘吧?”
“没有没有，我这就下去。”老高匆匆挂了电话，拿上这几份文件向楼下走去，一边走一边想：也许老总看到了信息化的效果，会在信息化这边有更多投入。
添设备还是换设备
“今天，我们来初步讨论一下明年的业务规划问题，不过，规划不能盲目，要根据各部门的成本核算来进行规划才行。”老总开局的一句话，就让老高心里打起了鼓：我们信息部门一直是只花钱，不挣钱，要是这么考核，明年的日子不好过。
财务总监李总相继向老总介绍了集团各部门和分公司在前三季度的运行情况，轮到介绍信息部门的时候，李总特意提到：“因为信息部门属于集团的基础支撑部门，我建议他们的规划管理不应该同其它部门一样。”
李总的一句话，让老高心里踏实了不少，可是神还没定，李总又说：“不过，信息部门的运营费用确实是该考虑如何降低。”
紧接着，李总说出了一个数字，不仅让老高吃了一惊，让其他参会的领导也是吓了一跳：信息部门负责的机房在2006年前三季度的电费总计花费为385.34万元。
“啊?为什么费用这么高?老高，你们到底怎么搞的!”老总听到这个数字之后，质问道。
“刚开始建数据中心的时候，每一个项目都需要独立的IT设备，而且机房规划也是按照几年前的标准，现在这些东西都成了耗电大户，而且占用了很大的面积，我本来还想给数据中心扩大面积呢。”老高无奈地说。
“还要扩大?那费用还要增长多少?你为什么不换更加环保、高效的设备呢?现在不是都提倡绿色信息化吗?”老总又问道。
老总的这句话让老高真的是哑巴吃黄连，因为建设时间不同，数据中心里面的服务器已经成了多国部队，如果全部更换，那需要多少的投入才行，而且还不计算因为业务暂停而造成的损失。
但如果不更换，整个数据中心的运营成本只能越来越高，看着手里还攥着的这几份要钱的报告，老高觉得身上的包袱越来越重。
把握三个环节，优化硬件资源
王明远 西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理
随着信息系统融入到企业的各个业务环节中，企业内部的沟通方式已经出现了很大的变化。比如以前是拿一张纸，一个个去签字，现在越来越多的变成电子方式，通过工作流、邮件系统来完成，在信息化应用较为普遍的企业中，用户必须借助电脑这一物理实体才能工作。
据统计，企业在实施信息化的前3～4年内，硬件投入呈现快速增长的趋势。因此，如何合理地采购、更新和配置电脑硬件资源，是让很多CIO头疼的一件事情。
毕竟，信息部门在总经理和财务部门的眼里永远是成本和费用中心，不具有盈利能力。要想在年底的预算会上说服老总接受信息系统每年“庞大”的硬件采购计划，CIO一定要有一套合理的硬件投入方案才行。以下，笔者想结合自己的经验抛砖引玉，谈谈两点看法：
电脑采购“随需而变”
正如同手机从最初地位和身份的象征转向平民化一样，电脑产品正从耐用消费品向消耗品转变，更新换代的速度越来越快。俗话说得好，“有钱不买半年闲”，如果配件或电脑的某些功能用不着，那就没必要多花钱去购买，否则就是浪费。
有一家企业选用了某品牌的号称配置最齐全的服务器，然而直至今日，上面只跑了些简单的应用，企业却为此付出了30多万元的购建费以及价格不菲的服务费用。巨大的支出并没有带来明显的效率提升。
对于中小企业来说，资金有限，不可能把企业所需的产品采购一步到位，所以在实施采购时可以从企业的效益为基础来进行分析、规划，然后按照企业各部门对产品需求的迫切度来逐步采购。在确定好明确的采购计划后，相关设备的选购可以只选适合的，市场上较为成熟的主流产品，而不一定是非常先进的或最贵的，并且还要考虑具备一定的升级空间，把钱用在刀刃上，这样才能够有效的避免企业资源的浪费，为企业效益最大化创造空间。
对于企业中常用到的台式电脑，可以选择一些升级扩展能力强，综合性能优异的机器;对于笔记本，可以选择配置主流，售后周全的产品;对于打印机来说，质量和稳定性对于企业用户来说才是最重要的因素，所以可以考虑比较经久耐用的产品。
在服务器范畴内，一般来说，中小企业用户在选购产品之前，首先要明确自己的需求，对企业将来的发展做一个3年左右的长远规划，确定企业将来的发展规模，提前做冗余准备，以避免投资浪费;另外，选购时，如厂商能够根据企业需求特点提供定制优化，也可以在一定程度上降低采购成本。
总之，在选择电脑产品时遵循以下原则：搭配合理、减少瓶颈;量体裁衣、注重功能。
合理更新、优化配置
调查结果表明，一台桌面PC的平均寿命是43个月。因此对任何一家企业来说，每隔几年对电脑设备进行更新是一个不可避免的规律。
几年前为了提高工作效率而购买的高性能电脑，其效率随着时间推移和软件系统的不断升级而逐渐下降，公司必须用更先进的新设备来进行替换。但是，需要考虑的是，在替换这些设备时，应该采取怎样的策略，以及如何选择更新周期。
很多企业为了节约固定资产的投入成本，一般会将旧电脑调配给其他员工重新使用。如果企业在一个长达数年的周期中，采取这样一种方式，员工们就会不得不使用各种各样的计算平台、操作系统和应用软件。而技术人员则整天忙于解决不同的系统和软件之间的兼容问题，机器性能不稳定的问题，导致维护成本直线攀升。
比如，公司要部署一款新的软件，IT人员就不得不在多个平台上分别进行安装，而移植到全新客户机平台和操作系统可显著节省成本、降低环境复杂性且有助于公司避免未来的大规模升级工作。可见，在制定更新计划之前，一定要考虑TCO(总体拥有成本)，进行全面评估，而不单单是Cost(费用)。
对于维护成本大于使用价值的电脑，应该立即淘汰，旧显示器统一回收，拆分主机，将其部分零件比如硬盘、内存等用于日后的维修，既可做到经济、实用、环保面面俱到。
其次，为了最大限度的发挥现有硬件资源的潜能，可对造成应用瓶颈的硬件升级和优化，比如扩充内存、硬盘碎片整理、系统重新安装操作系统等方法。也可考虑使用一些新的技术，比如虚拟主机(Virtual Server)，它使用特殊的软硬件技术，在同一台硬件、同一个操作系统上，运行着为多个应用打开的不同的服务器程序，互不干扰。
从用户角度来看， 每一台虚拟主机和一台独立的服务器表现完全一样。如果利用虚拟主机技术把多个独立的IT项目服务器整合起来，一定可以节约不少硬件投资和维护费用。说不定万益新星集团的CIO老高，原本计划要扩大面积的数据中心还会空出很多地方呢!
通过以上采购、配置、更新三个方面的尝试，相信可做到既节省成本、又提升资源利用率的目的。也许，这就是案例中提到的“绿色信息化”的含义吧。
要想在年底的预算会上说服老总接受信息系统每年“庞大”的硬件采购计划，CIO一定要有一套合理的硬件投入方案才行。
以投资收益、行业分析来做好IT预算
预算管理已被许多企业列为控制成本和分配资源的重要管理工具。对于销售等业务部门来说，编制有说服力的财务预算方案相对容易，其原因在于这些部门被列为利润中心，企业各层级都能看到这些部门带来的直接收益;而人力资源、行政、IT等部门，作为成本中心，在编制预算时会在企业内部受到很多挑战。
尤其是信息化工作，初期投资大，建设周期长，效益长期才能显现，因此作为服务中心的IT部门，被企业视为典型的成本中心。
CIO常常面临如何向总经理申请IT投资的难题。而总经理通常通过财务总监(CFO)来控制预算，因此不少企业的CIO和CFO的关系比较僵。本案例中的CIO老高，更是一个典型。本人给出的以下三种方式，或许有助于解决老高的困境。
有效评估IT投资回报率
实际上，CIO做出的信息化方面的努力，在企业内部比较容易得到认可。在本案例中，集团中的许多分公司、业务部门都享受到了信息化带来的便利。业务部门也提出了很多新的需求，这本身就是对IT工作的认可。若信息化工作在企业受到冷遇，相信CIO将面临更严峻的挑战。
CIO必须更为清晰地表述历史IT投资所获得的收益，这将有助于确立信息化工作的成效，以促进后续投资的支持。IT投资收益率的测算包含多个维度(比如硬件与软件，不同的应用系统、初始投资和开发维护支出等)，这些测算方式形成的测算指标，依据企业、产业或者不同的竞争策略均有差异。
在IT领域提及率很高的投资回报率(ROI)，对于不同企业都是独特的。没有一个标准的投资回报率的计量能够适应所有的公司。
CIO可以开发一套适用于自身的IT投资回报率的测算方式，从定性和定量的角度，针对财务指标、绩效指标、IT与业务的匹配度指标、员工学习成长指标等多方位进行分析;这种分析结果有助于扭转在企业内部形成的“IT部门只花钱不赚钱”的认识，也帮助IT总监更好地评判自身工作成果，并向高层获取更合适的IT预算。
纳入业务部门预算
很多管理人员和学者对下面这个观点有更高的共识度：即应该由业务领导，而非技术人员来负责企业的信息技术，包括对IT的成效以及为改善IT状况所投入的资金负责。毕竟在现代企业经营和管理中，IT已经成为横跨各种业务和职能的一个庞大体系，企业通过改变业务流程来适应大型的IT应用系统，以促进与客户的接触、强化管理，以增强竞争优势。
不少业务领导都声称：他们正花费更多的时间，盯着电脑来开展日常的管理和阶段性的决策工作。因此只有让业务领导更多地参与IT决策，也就是让他们来指挥，才能更好地实现IT的价值。
基于这样的认识，有些企业已经采取了这种建议。业务领导对IT的认识程度有限，其精力和时间的分配也不足以承受大规模信息化建设的压力。信息技术的日常管理和维护，仍然需要IT主管进行协调。
但这至少将业务部门深度涉入IT之中，并跳出原来的做事方式：即业务领导和骨干，只在阶段性的IT项目才参与信息化工作，平时他们可以对IT不闻不问。
IT预算这个紧箍咒，不但套在CIO头上，同时还套在相关的业务领导上，这种管理制度的改变，能够促进业务部门领导监督IT投资、评估IT应用开发建议、谨慎提出IT需求，并协助IT规划新系统的调整。这在一定程度上分担了CIO的压力。
IT投入的行业比例参考
随着IT建设的逐步深入，不少行业已经积累了年度信息化投资的大致比例。因此IT投入的行业比例，可以作为CIO框算年度IT预算的一个重要参考数据。
根据AMT-企业资源管理研究中心的统计，年销售额在10亿元以下的企业，年度IT投资一般在销售额的0.5～1.0%，而年销售额在20亿元以上的企业，年度IT投资通常会超过销售额的1%。一些经验值更表明，在初始建设期，这类企业的年度IT投资可能达到销售额的2%。
当然，这个比例依据行业不同而有差异，像快速消费品等信息化较为成熟的行业，比房地产等信息化较为不成熟的行业，这个比例会更高一些。
CIO还可以针对行业内特定的竞争对手做些定向的研究，一般而言，企业在IT方面的投入力度，只有超过竞争对手的投入力度，才能更好地建立竞争优势。而企业高层的决策习惯也表明，他们通常也是针对竞争对手来进行决策判断。这给CIO制定IT预算有重要的指导意义。
综合来看，CIO在制定年度IT预算时，可以充分阐述历史IT投资产生的收益和价值、有步骤地将业务领导纳入IT预算的管理框架内、并针对行业和竞争对手的IT投入进行研究分析，从而争取到更合适的资源，为信息化工作开展留出足够的空间。
CIO可以充分阐述历史IT投资产生的收益和价值、有步骤地将业务领导纳入IT预算的管理框架内。
逐步淘汰 逐步更新
二十年前在日本读书时，见到居民将还能使用的电视机、冰箱等放在户外，等着垃圾车来付费帮着搬走，很不理解。而现在，我们也开始为电子垃圾所困扰了。
我们已经意识到，人类在为自己建造、使用先进、方便、快捷的工具的同时，应该问问自己，是否环保?也许，环保应该比“先进、方便、快捷”更为重要。
节能、环保的重要性
目前，国际电子产品的生产和消费正向高效、节能、环保、静音、健康、人性化等方向发展。人们越来越明白，电子产品的发展不仅追求产品的使用价值和价格，而且还要顾及产品的环境行为。
也就是说，人们不仅购买商品的使用价值，还要购买环境行为，把个人的消费和身心健康、室内外环境质量、区域生态环境、全球环境问题都联系起来。
证券公司拥有大数量的电子产品，如办公用和客户用的工作站、主机房中的服务器和各种交换设备，因此无论从使用者自身，还是周围的人员和环境出发，都应该重视绿色信息化的问题。
国内外许多研究报告已说得很明白，作为信息行业多年的工作人员，我们也深知绿色信息化的重要性，但着手解决却是一件很困难的事，可以说大多数证券公司及其营业部的电子设备都都处于“苦撑”的状态，高能耗、强辐射是普遍存在的问题。
五月的行情对证券公司来说，的确带来经济上的增收和信心上的加强，但以环保为目的，进行全面更换，尚需更强的购买实力和科学的财务计划。当然还需对绿色信息化更深的理解。
逐步更换新产品
面对本案例难题，我认为首先信息技术人员应该成为宣传和推广绿色信息化的先锋，与此同时，还应从以下方面着手，来改善条件，接近环保要求，以证券公司来举例。
1、对于信息设备购买作出长远规划，逐步更换更环保的电子设备。甚至，将硬件设备外包，交给硬件设备租赁公司去打理，让专业的公司统一解决环保的问题。软件自行组织开发，硬件租赁，目前已有许多证券公司在考虑这种模式。
2、中心机房设备由在另一房间的终端远程控制，尽量减少工作人员进入设备间的次数和逗留时间，减少电磁辐射。
3、将公司人员对工作站的使用分出需求档次，逐级递减使用，淘汰出最低使用级外的机器用作捐赠、扶植边远贫困地区的计算机基础教育。让计算机“物尽其用”，既经济又从整体上减少计算机的需求量。
4、除机房常年不宕机的服务器、交换机等设备外，办公用工作站、客户用工作站坚持下班关机制度，减少辐射，节约能源。
5、严格管理报废的电子设备和各种充电电池，不乱堆放，不遗弃、不令其散落，交专业公司集中处理。
对于信息设备购买作出长远规划，逐步更换更环保的电子设备。甚至，将硬件设备外包，交给硬件设备租赁公司去打理。
应用自动化设备应立足于“省人”
要考虑综合成本
机房耗电被当作一个“问题”，正式提上万益新星集团高层会议议事日程，这件事情本身就很有意味。这似乎可以表征，一个以计算机为主要标志的新时代，从此不再仅仅是一个概念，而是真真切切地走进企业经营管理之中了，或者说，在企业中，计算机再也不是一种特殊的、时髦的玩意，而是同普通生产设备一样，需要综合考虑它的购买成本、使用成本以及对企业盈利的贡献。
万益新星集团出现这种情况一点也不奇怪，因为计算机如同农业时代的梨耙、工业时代的生产线一样，是知识经济时代的基础设施，或者干脆说，计算机和软件一起，就构成了“知识生产”的生产线。
那么，如同对待生产线一样，考虑它的“综合成本”也就是理所当然的事情了。但是，尽管万益新星集团的高层已经将这个问题提出来，但总经理、财务总监与CIO老高对这个问题的认识还并不到位。
总经理虽然知道一个“绿色信息化”的名词，但并没有清晰的概念，因此也提不出高屋建瓴的指导思想来。毋宁说，总经理过问这个问题，是出于一个企业家的本能和直觉(他的职责是对企业盈利负责)。
财务总监最真切地看到了机房运营的实际成本，但他也许还是将信息化作为一种“未来时”的东西来看待的，因此提出要给予特殊照顾;CIO老高显然还停留在技术思维层面，如果说他也在考虑经济问题，也仅仅是期望总经理对信息化“多有所投入”而已。
理性分析、理性投资
其实，万益新星集团从总经理到CIO，只要明确几个关键点，做出正确的决策并不难。笔者认为，他们的“绿色信息化”决策至少要考虑如下三点：
第一、明确“买计算机的成本≠用计算机的成本”，也就是要从“综合成本”的角度来考虑问题。购买计算机与生产线设备选型所需要考虑的因素是一样的，不但要考虑它的购买成本，还要考虑它的效率、使用方便性、维护方便性、寿命、自身耗电与占用空间大小等因素，从购买、安装、使用、维护、维修等各个环节计算它的综合成本。
我想，只要有了这样一个指导思想，CIO老高也就不用嘀咕如果全部更换机器，需要多少的投入以及如何计算因为业务暂停而造成的损失等，财务总监会很快计算出怎样做更划算。如果从整个机器的生命周期去计算综合成本，是否更换机器的决策是能够非常明确地做出的。
第二、从以下这个角度来考虑问题，案例中各部门那“一张张填不饱的大嘴”也就容易应付。
这些信息化项目需求的理由在笔者看来都是不充分的，所有的部门立足点都是“提高效率”、“丰富功能”、“实现自动化”……没有一个部门论证这些投资能够给企业带来多少实实在在的运营费用节省。
“提高效率”是节省了作业人员的力气，甚至减少了作业人员的工作时间，但是否减少了员工的数量(恐怕因为增加几台电脑、改善某个系统而缩减某个部门的人员编制，这个部门经理并不乐意)。
丰田公司的大野耐一认为，自动化设备的利用不能立足于“省力化”，而应该立足于“省人化”，这样才能给企业带来实实在在的收益。如果自动化设备的投入并没有减少人工成本，那么自动化设备所带来的只能是更多的“浪费”。
有位朋友戏言一台电脑相当一个文员、一台服务器相当于一个副总，是有一定道理的，因为一台电脑、一台服务器的购买成本、维护费用、使用过程消耗，与增加一个人手的成本是相似的。如果这位朋友说的没错，那么，就要看添置一台电脑是否节省了一个以上的文员，添置一台服务器是否节省了一个以上的副总。如果没有因为电脑的增添而相应的“省人”，就有理由认为这里面存在“浪费”。
财务总监最真切地看到了机房运营的实际成本，但他也许还是将信息化作为一种“未来时”的东西来看待的，因此提出要给予特殊照顾;CIO老高显然还停留在技术思维层面，如果说他也在考虑经济问题，也仅仅是期望总经理对信息化“多有所投入”而已。
理性分析、理性投资
其实，万益新星集团从总经理到CIO，只要明确几个关键点，做出正确的决策并不难。笔者认为，他们的“绿色信息化”决策至少要考虑如下三点：
第一、明确“买计算机的成本≠用计算机的成本”，也就是要从“综合成本”的角度来考虑问题。购买计算机与生产线设备选型所需要考虑的因素是一样的，不但要考虑它的购买成本，还要考虑它的效率、使用方便性、维护方便性、寿命、自身耗电与占用空间大小等因素，从购买、安装、使用、维护、维修等各个环节计算它的综合成本。
我想，只要有了这样一个指导思想，CIO老高也就不用嘀咕如果全部更换机器，需要多少的投入以及如何计算因为业务暂停而造成的损失等，财务总监会很快计算出怎样做更划算。如果从整个机器的生命周期去计算综合成本，是否更换机器的决策是能够非常明确地做出的。
第二、从以下这个角度来考虑问题，案例中各部门那“一张张填不饱的大嘴”也就容易应付。
这些信息化项目需求的理由在笔者看来都是不充分的，所有的部门立足点都是“提高效率”、“丰富功能”、“实现自动化”……没有一个部门论证这些投资能够给企业带来多少实实在在的运营费用节省。
“提高效率”是节省了作业人员的力气，甚至减少了作业人员的工作时间，但是否减少了员工的数量(恐怕因为增加几台电脑、改善某个系统而缩减某个部门的人员编制，这个部门经理并不乐意)。
丰田公司的大野耐一认为，自动化设备的利用不能立足于“省力化”，而应该立足于“省人化”，这样才能给企业带来实实在在的收益。如果自动化设备的投入并没有减少人工成本，那么自动化设备所带来的只能是更多的“浪费”。
有位朋友戏言一台电脑相当一个文员、一台服务器相当于一个副总，是有一定道理的，因为一台电脑、一台服务器的购买成本、维护费用、使用过程消耗，与增加一个人手的成本是相似的。如果这位朋友说的没错，那么，就要看添置一台电脑是否节省了一个以上的文员，添置一台服务器是否节省了一个以上的副总。如果没有因为电脑的增添而相应的“省人”，就有理由认为这里面存在“浪费”。
起源于丰田大野耐一的精益管理思想认为，一切消耗了资源而不创造价值的东西都是浪费，所以，“绿色信息化”的理念应该包含这种精益管理的思想，CIO也应自觉地、努力地去发现和消除一切可能的浪费。
第三、从“浪费”这枚硬币的另一面来看，一切信息化投资的决策，要立足于创造价值。这里的“价值”不应仅仅从技术的角度来理解，不能仅仅把提高了效率、实现了自动化、实现信息透明等似是而非的东西作为“价值”的替代品，而是要找到真正的促进企业市场成功和盈利增长的价值。
前几天刚刚读过TOC(约束理论)的创始人高德拉特撰写的第四本管理小说《还不足够》，他认为ERP厂商应该从卖科技转变为卖价值，我们是否可以从用户的角度说，购买软硬件，也要从买科技转变为买价值?
当计算机成为企业生产经营的基础设施之后，科技迷信的时代也应该结束，理性地分析每一分钱的信息化投资，对于企业的真正价值，从而使信息化投资决策回归理性，是信息化真正成熟的标志。
笔者相信，万益新星集团的CIO老高，从这个角度来论证每一个项目的可行性，投资的多少已经不再是一个问题，老总不会反对能够赚来1000万的100万投资，但却会拒绝不能带来效益的100元投资。
自动化设备的利用不能立足于“省力化”，而应该立足于“省人化”，这样才能给企业带来实实在在的收益。
