【IT168 信息化】传统制造业一定要效仿高科技制造业的IT做法吗？雷虎科技信息管理部经理蔡文珍可不这么认为。他不学别人做供应链，反而以销售链打造雷虎征战全球的管理系统，走出一条最适合自己的路。
雷虎科技信息管理部经理蔡文珍，在1993年进入雷虎科技后，不到8个月，就面临了IT资深人员离职，独自接下核心生产系统的维护工作。从单打独斗的1人信息部门，一路随着雷虎科技在美国、德国等地的并购脚步，打造出现在让雷虎科技能营销全球的信息架构。
2年了解传统制造业需求
2008年6月21日，全球顶尖的遥控直升机花式飞行锦标赛首度移师到德国举办，夺冠的Christoph Haye操控遥控直升机灵活地做出各种3度空间的翻转动作，甚至是180度的直升机倒立飞行。他手中操控的这台遥控直升机便出自雷虎科技。这间座落在台中工业区一角的中小企业，其实是全球3大遥控飞机制造商之一，雷虎科技旗下的北美子公司，更拥有全球大半遥控模型比赛的冠军奖杯。
雷虎科技的产品不只有遥控直升机，还涵盖了各种遥控飞机、车、船等模型，产品销售全球。近年更凭借着卓越的机电整合及精密加工能力，进行企业转型，跨足医疗器材。
早在雷虎科技开始往海外发展之前，1993年，蔡文珍刚进入雷虎科技任职，当时信息部门只有2个人，而带领他的师傅在8个月后就离职了，只剩下他一个人，必须独自维护庞大的核心MRP生产系统。
当时，雷虎的高层主管原本害怕系统服务会无法衔接，因而有意更换新系统，但是，蔡文珍并没有被这个挑战打败，反而彻底了解整套制造业的生产系统，还让旧有系统持续运转了2年。这个过程让蔡文珍清楚地了解传统制造业的需求，也让他后来接手海外分公司的信息系统时，更清楚雷虎IT架构该发展的方向。
系统整合不是万灵丹
协助雷虎科技进军欧美市场，就是蔡文珍整顿好内部信息系统之后的下一个任务。1997年，雷虎科技并购了美国模型通路商ACE，蔡文珍面临了一个抉择：要不要将两家公司的系统，整合成一套跨国的信息系统。
一般企业并购新的子公司后，会开始进行企业系统的整并，尤其现在高科技制造业主流的建置策略，是将系统集中到总公司做整合，各地子公司不再采用独立系统，以利数据的统整和全球实时掌控。
但是，蔡文珍不认为这种作法对传统制造业最适合。他说：“虽然很多人认为系统要整合，但是整合不见得是最适当的作法，必须由企业的特点来决定，例如要了解企业的业务特性是否能适合。”
蔡文珍以当年整合海外子公司的经验为例，他说：“当时海外子公司的业务型态和台湾总公司差异很大，台湾是制造业，而美国是买卖业。这两种不同的经营方式，对信息系统的要求截然不同。”
雷虎科技的系统属于制造业的生产系统，对于批发买卖所需要的销售功能功能不足，举例来说，制造业系统的定价机制上，往往是采用标准价格的方式，针对一个客户，提供一个固定的价格。
但是，对于批发买卖业而言，一个产品的价格，即使是给相同的客户，在不同的场合或促销活动中，可能会有不同的售价，甚至是有时间限制的限时优惠。要能满足批发买卖业需求的系统，必需能提供更弹性、更多样的定价策略。
此外，制造业专用系统也缺乏与店面销售系统的衔接机制。这些都是制造业专用系统不会提供，而必须另外定制的功能。
从关键信息来选择系统整合重点
蔡文珍说：“若硬要整合，就必须在原有的系统架构上，切割出新的架构来容纳新的销售模块，复杂度相当高，投入的建设成本也相当高。”雷虎科技并不是没有整合信息的需求，但，蔡文珍不认为当时的雷虎需要一套高度复杂的信息系统。他指出：“关键是，必须先想清楚要整合的信息是什么。”
当时，雷虎并购的海外子公司负责的是批发销售业务，而台湾总公司则是负责生产，各自独立运作，只有总公司决策时用的报表信息需要整合，例如销售信息必须涵盖美国市场与台湾市场的情况。
“实际上，我们只需要整合报表机制。”蔡文珍说。
雷虎科技在台湾建设一套主要系统，海外子公司的系统自动将各点销售状况的数据，汇入到主要系统的数据中心，再由主要系统进行整合计算与分析，产出决策所需要的库存和销售状况报表。“我们同样在台湾也可以看到美国的库存和销售状况，但这样的架构比较轻巧，成本负担也比较轻。”蔡文珍表示。
需要相互支持才整合
蔡文珍认为传统制造业和高科技制造的环境不同，“除非像半导体企业在很多地方设立生产基地，各基地间有物料供应和调配的需求，那就需要整合。如果不需要互相支持，只有了解对方信息的需求，就不用花时间、精神和费用来做整合。”
依据企业规模和体质进行适度的整合
对于如何建设雷虎需要的IT架构，蔡文珍相当清楚该选择什么样的方向。但他指出：“很多制造业的信息主管，自己不清楚该走的方向是什么，看到很多高科技业者的成功案例，就贸然导入系统，往往会发生问题。导入系统必须要评估企业规模和特点。”
依据企业规模和特点进行适度的整合，是蔡文珍的秘诀。连结不同的系统，进行必要数据的交换，而非只是整并系统，来精简系统的复杂度与投资成本。他也运用了同样的原则，协助雷虎科技进行全球运筹，但是他建立的平台，不是全球化的供应链，而是全球化的销售链。
建立串连全球经销商的销售网络
2006年，雷虎科技正在思考如何转型，蔡文珍对董事长提案，想要向经济部技术处申请“全球协同运筹计划”，计划建立一个全球营销平台系统，来串连全球各地的经销商。他说：“考虑到公司未来势必走向全球市场，因此，我们必须建立营销全球的系统，这是信息部门非执行不可的方向。”
蔡文珍打算建设一个全球协同平台，能够和全球各地代理商或经销商的系统串连，让各地经销商的系统，可以将每项产品实际的销售信息传递到这个平台中汇整。“通过这个平台，雷虎可以掌握每项产品实际的销售状况，再结合内部的库存状况和生产进度，能更有效率地规划生产排程。还可以掌握每个销售点的未来需求，作为修改生产量预测的参考。”蔡文珍说。
雷虎科技建设的系统，不同于一般常见的全球运筹供应链，雷虎的协同平台强调销售面的机制，而非采购机制，重视订单信息和库存信息的交换。
蔡文珍想要串连的是全球各地，每一个地区的经销商，包括不同地区、不同国家的经销商，甚至不是雷虎的经销商也要纳入，这就不像一般制造业的供应链，只是用来串连集团内部的据点或上游供货商而已。
将生产预测延伸到订单预测来降低库存
另外一个不同点是，一般制造业所做的生产预测，大部分是根据企业自己的库存状况和历史销售记录来做预测，但没有办法涵盖到各地销售点的库存。
蔡文珍说：“我们想把预测的范围涵盖到经销商端的库存，就不只能预测需要的生产状况，还能做预测订单的状况。”通过这样的串连，蔡文珍说：“双方都可以做出更准确的销售和需求预测，可以降低双方的库存，这对彼此的经营都有很大的帮助。”
为什么先集中力气在营销和订单面的模块，建立销售面的全球协同平台，而非一次到位，直接投入更多资源来架构出整个全球运筹的供应链系统？蔡文珍仍旧是坚持一贯的原则：“先依目前的规模，来思考必须先掌握的重点。这是为了以后的全球布局所预先架构的网络，等到时机成熟，雷虎准备布局全球时，就能迅速藉由这个网络，延伸到更多运用上。”
不过，推动这样的系统，最大的挑战不是系统建设的技术问题，而是如何提高使用意愿。蔡文珍表示：“现在的IT技术和网络频宽都相当成熟，很容易可以建设出这个平台所需的信息系统，但是，最困难的地方，是要说服对方愿意将信息分享出来。不同地区的文化和当地经销商的企业规模，会影响共享信息的意愿。”
目前，这个全球协同平台已经建设完成，进入推广阶段。雷虎科技通过每年的产品营销会议，游说经销商加入协同平台的分享计划。雷虎董事长也亲自到海外向其它经销体系的经销负责人，沟通数据开放的效益。对蔡文珍而言，初期任务已经达成。
用精进系统来面对景气低迷的挑战
蔡文珍不断从企业运营角度，为企业未来的方向提早预备未来需要的系统，但又能衡量当下的企业规模，选择合适的发展重点，降低信息系统中不必要的复杂度，将IT投资维持在企业可负担的范围。
下一步，他想做的却不是创新，而是精进。蔡文珍已经开始思考如何因应这一波的经济低潮。他说：“IT不容易创造营业额，但是擅长于降低成本，第一个要考虑的就是流程的非常好的化。”
虽然已经为公司建设了很多信息系统，蔡文珍认为，但不见得有充分使用。过去不断开发新系统，就会疏于检查既有系统的使用成效。“这个不景气的时间点，应该好好检视有没有持续把系统发挥到淋漓尽致。就像是百米赛跑，其实我们都还没有尽力冲刺。”蔡文珍说。
