【IT168 信息化】“实事求是”？CIO可没有时间玩这些文字游戏，他们所要做的是思索IT有哪些可能性，以及如何达成目标。对某些CIO而言，IT与企业营运并不是互相对立的观念，两者之间是密不可分。不过对其他大部份的CIO来说，他们或多或少都有低估自己的能力，甚至据此定义CIO工作定位及内容的倾向。在这新技术层出不穷、预算紧绷的恶劣IT日常工作环境中，CIO是怎么重新自我认定、检视与想象自己所扮演的角色呢。
如果单用文字的方式来描述CIO的工作状况，是很难真正触及到CIO这个角色的本质。今天在IT界讨论时常卖弄的一些专有名词，像是“创新”、“串连企业营运目标”、“投资回报率”等等都让许多IT学界及从事实务工作的人，无法真正认清IT的机会与问题，以及身为一个CIO日常所应尽的责任与义务。
听听下面这段对话：“Henderson，我们现在必须马上进行创新，好让IT能串连企业营运目标。”“是的，Bartow先生。在完成创新后，我们将会为股东们带来正向的投资回报率。”
等一下！有CIO是这样讲话的吗？这些也不是CIO每天在做的事情吧？
这些专门创造出来好让人们卖弄学问的赘字，其实只是用不同的字眼在表达同一个观念。举个例子，人们在说“创新”这个字的背后所代表的意思，其实就是“要赚钱”。因此滥用这些字眼，只会更加造成沟通观念上的混淆。CIO可没时间玩这些文字游戏，他们所要做的是要思考IT有哪些可能性，以及如何加以完成。
我们分析一下CIO目前所面临到的真实环境。
不要再说“让IT串连企业营运目标”
我们无法想象有哪一个CIO会不知道IT必须要能支持企业业务流程与经营目标。假如你连这点都无法认知，那我们会建议你不用再浪费时间看下去了。
在一次调查中，有82%的受访者表示“让IT串连企业营运目标”是他们工作的第一要务。这是必然的结果，这个观念早就是CIO工作一般基本的常识了。
不过很显然，还是有一些C IO会担心他们的部门、业务方式及本身的思考层面，是不是真的与企业营运目标相串连。如果发生这种状况，无论问题是出现在CIO本身、与同僚之间的互动，亦或是企业自己的文化，都表示这个CIO已经失败。就像J.R. Simplot这家市值达420亿美元农产品公司的信息技术副总暨CIO所说的：“假使其它同僚没把你当成他们的一份子，你就不可能改变他们。这是你必须要先克服的事情。”
“传统IT理论在这方面还有进步的空间。”CUNA Mutual Group的客服资深副总Rick Roy这么表示。在接任这个职务之前，他曾经于2003年~2005年担任某家总资产达1,520亿美金财务服务公司的CIO。“在我担任客服主管时，不会有人问我的策略是否是公司经营目标相串连。”Ray说：“同样的，也不会有人去质疑CFO这样的问题。那为什么CIO就会有人问呢？”
“用文字的表达方式，其实就是人们对某一件事情看法的描述。如果描述方式不正确，很容易让别人有错误的印象。”因此我们不要再谈C I O应该要“让I T串连企业营运目标”了， 这句话根本就是在暗示“CIO原本是跟达成公司营运目标毫不相关的人，所以我们才要努力让I T与企业营运目标串连”。
“创新”是个假命题
“创新”已经在今天成为一个用法浮滥的字眼，其背后所代表的真实意义为：找出一个新方法来保持公司的利润。对于优秀的CIO或其它部门的主管而言，难道他们会不了解这就是他们平常该做的工作吗？“创新”不应该被当做一个议题来讨论。事实上，人人都在“创新”，企业没有专责创新的部门，也不该任由一个单一部门来引导进行这项工作。
执着于“创新”迷思的CIO，显然忘记了以下的事实：一个好的领导者本来就该无时无刻为企业找到更好的解决方法，也就是“创新”。
有65%的受访者表示，透过IT技术产生商业创新模式，不仅是他们最主要的工作项目，也是他们认为CIO角色成功与否是否的重要指标。这个比例在去年调查时只有56%，因此毫无疑问地，“创新”这个字眼所带给人们的期望正逐步增加中。
不过让我们担心的是，如果这些以“创新”做为绩效指标的企业，要求以下列问题检视CIO表现时，那你该如何做答呢？
“Henderson今年是否有从事创新工作？有或没有？”
由于使用“创新”的字眼会有暗示“CIO是否在I T做些新的或跟以往不一样事情”的观念，因此常常会让部份CIO有了错误的想法，以为IT就是要负责不断弄出一些新的东西。这是一个不正确的观念。UniGroup这家总资产230亿美元的运输服务业策略计划单位资深副总暨CIO Randy Popell表示：“我们都需要创新。但这不仅仅是IT的责任，而是全公司每一个人的事情。”
创新不单是IT的问题，也不仅是CIO一个人的事情。Citigroup公司这家市值1,600亿美元的全球IT策略与计划部门协理MichaelRoberts说：“每个人都要对公司的创新负责，没人可以例外。”
CIO谈“投资回报率(ROI)”，缓不济急
这是显然易见的。身为一个CIO，如果你现在还在大谈有关公司、营运单位、部门、小组、系统及应用软件的投资回报率，请立刻停止这种行为。
以当今如此不景气的经营环境，一任CIO平均大约只有4.4年，也就是说，以ROI为绩效指标根本是缓不济急(搞不好你根本做不到ROI指标见效的那一天)。另一方面，根据此次的调查，有些公司甚至连信息部门的ROI该由谁来负责都搞不清楚。在这种情况下，如果CIO还坚持谈ROI，最好先检查自己的“降落伞”安不安全。
CIO的光辉时刻
一个能干、善于调配且成功的CIO是不会被这些看似权威的字眼所迷惑，更不会浪费时间在这上头。有能力的CIO不需要“让IT串连企业营运目标”。他会与企业的同僚伙伴一同共事，他会引导他们、教育他们、说服他们、与他们争辩/讨论、听取他们的意见、与他们一起制订与执行公司的策略。有能力的CIO也不需要“创新”。他会为企业找出生财之道。他们会穷尽所能地在能获利的项目中，削减不必要的开支。他们也能为企业开创出以前从未出现过的营运模式。
当然，这些CIO亦不斤斤计较于ROI指标。他们对于无法做到的承诺都会加以避免。听起来很臭屁？也许有这么一点。不过Chrysler这家市值620亿美元公司的CIO Jan Bertsch表示，CIO时间宝贵，可没工夫浪费在这些事情上头。“良好的执行能力才是最重要的，那是一切的基础。”Bertsch这么认为。
除此之外，有不少CIO现在也开始赢得了公司的重视。依据这次的调查数据，目前IT单位的负责主管有60%拥有“CIO”这个职称，比起去年只有50%的比例，显然是有所成长。而现在CIO的平均薪资(年薪237,360美金)也比去年(年薪185,240美金)调查的高，成长幅度达28%。平均年纪为47岁，有86%是男性，下辖188的部属，每年预算约185,240美金。
大部份的CIO都是直接向CEO报告(约41%)。这个数据非常重要，因为我们可以从CIO向谁报告这件事，来判断这个CIO是否做得成功。举例来说，像Slade Gorton这家位于波士顿，由私人家族所经营的海产批发商，最近才由Kim Gorton取代在位15年的Wally Stevens，接任该公司的总经理一职。而Bonnie Hardy过去7年一直担任Gorton公司CIO，他认为CIO应该要与其它部门的资深主管保持良好的互动，并与他们一同直接讨论出合适的企业策略与目标，而不仅是透过他人的转述而已。现在Hardy每个月都会与Gorton会面，他认为这种方式让CIO的工作效率会比较高。因为他可以直接了解老板的要求与想法，而比较少有因沟通不良而反复的问题产生。
Hardy的这项经验在其它各行业界也开始日益普遍。有越来越多的CIO是直接向新一代有IT概念背景的CEO报告。SIM(Society for Information Management)这个由许多CIO成员所组成的专业团体，其总裁Jim Noble表示，这是一个好现象。“尤其是当CIO要跟CEO陈述一个IT新观念时，就不用再像以前那样大费周章了。”
Jeff Loeb在2007年3月才初次担任Wilsons The Leather Experts这家市值3亿2,100万美金零售商的CIO，也同意上述的看法。他得到了CEO的支持，计划导入新的POS(Point-Of-Sale)系统，以了解每家店头顾客的流量的商品销售状况。透过项目计划严格遵守预算与时程的方式，Loeb大幅改善了IT部门的执行能力与其单位的信用。“让CEO了解你的工作项目是很重要的。”Loeb表示：“并且要向他证明这是可行的方案。”
你是那一类的CIO？
成为CIO的方法不只一种，每个CIO所关心的项目也大不相同。我们可以由每个CIO对于工作项目分配的时间比重，来判断出他们是属于那一类型：功能型、转型推手型，还是商业策略导向型？
功能型的CIO最重视IT系统问题的解决，藉由让IT基础架构保持不断营运的方式，避免公司在金钱与时间上的损失。我们从这次调查中亦可发现，这类型的CIO有57%认为他们最重要的任务就是改善IT的营运效率/效能。
Kennametal公司的CIO暨副总Raj Datt，可以做为这一类型CIO的代表。他近来才在他的系统中安装一套实时应用软件与网络监控系统，以强化公司IT的基础架构。他也如其它41%的功能型CIO一样，认为要做好他们的工作，最关键的就是要找出具有IT技术天分的人才。也就是说，培养新一代聪明的IT救火员。
至于转型推手型CIO则是像是Wilson公司的Loeb一样，以重新设计企业的营运作业流程并领导公司进行改变为主要工作内容。根据调查，转型推手型CIO平均要服务的人数是所有3种类型CIO中最多的(7,600人)、掌握的预算最高(7亿700万美元)、部门规模则约为219人。有了这么多的资源，转型推手型CIO才有能力进行变革。
而商业策略导向型CIO，则可以用Pennsylvania大学Wharton学院的助理院长暨CIO Deirdre Woods为例。他把工作的焦点放在与外部学院顾客的互动，以及利用IT强化商务营运系统来和这些客户接触等方面。Woods建置了一套Web应用程序，可以用来仿真各种商业经营情况，学生可以藉此来练习有关商务决策的事项。根据的调查，商业策略导向型CIO的人数最少，因此他们的年资也是最高的，平均而言，大约都有303,000美金的水平。
这里要注意的是， 这3 种类型的CIO并没有高下与好坏之分，是否适任完全要看公司的需要而决定。像是如果你把商业策略导向型CIO放在E RP问题百出的制造厂，或是要他们维持上海地区无线网络的执行效率，那他们一定会做不好。技术问题实在不是这些商业策略导向型CIO的强项，他们也不想花时间做这些事情。要解决这些问题，你应该要找功能型的CIO来处理。
另外，如果因为经营需要，公司想要说服营运单位放弃原有执行良好的IT项目，找愿意苦干实干卷起袖子自己动手的人，实在就不是明智的选择。这时你应该要找转型推手型CIO来领导变革并负责执行。
没有CIO是这3项兼具的(因为人一天只有24小时，每个人都一定有他心目中工作的重点，分配的时间比例也就有所不同)，每个CIO都一定是属于这3种CIO的其中一种。
CIO的挑战与机会
为了要让众多人(包含内部管理者)了解IT，CIO必须要不断地营销IT部门的绩效成果。对于害羞、憺怯的CIO，如果你不知道应从何处着手，根据调查，有70%的公司对他们的财务与会计流程很不满意。其次是顾客服务，有68%。另外则是人力资源管理，有54%。这3个都是CIO可以优先考虑处理及发挥巨大影响力的地方。
另一方面，有42%的受访者表示，他们正在利用IT技术来改善供应链及运筹作业，跟去年同期的调查，仅有27%的数字相比，足足有很大的成长。这一点都不令人意外。由于现在许多企业营运越来越全球化，因此有关供应链的议题，也就越来越受到如制造业、零售业、运输业与仓储业等公司的重视。
另一项迎面而来的挑战(或许可说是机会)是所谓的“地下IT”问题，这项议题对于Southern公司的IT单位而言是非常重要的。Becky Blalock这位任职于Southern公司的转型推手型CIO在过去5年中，每天忙的事情就是要说服客服单位放弃使用他们自行开发的财务应用程序。
这套大系统在Southern公司原先并不归属IT部门管理。但在Southern公司进行客服单位的组织改组后，后续开发工作便落到了Becky Blalock的手上。而为了让IT部门能够服众，他必须藉此机会表现出他的IT单位处理这套系统时，要比原先的单位做得更好，费用更低。“如果你只是嘴巴上讲：‘不许那样做！’肯定没人会听你的。”Blalock说：“我们必须更努力地为他们服务，并展现出更好的服务质量。”
职位正确 时机错误
虽然CIO经常被人诟病是满口IT术语，都不用商业的表达方式与人沟通，但正如Blalock所做的，CIO能不能赢得实权并不在于他们说了什么，而是在做出了什么成绩。无论是功能型CIO、转型推手型CIO、商业策略导向型CIO，每一种都有他们自己的特长、经营时间的方式与强调的工作重点。请忘掉“让IT串连企业营运目标”这句话，要得是“你是否知道该在何时，提供何种服务给何人”。忘掉“创新”，把这些钱省下来做更重要的企业投资。忘掉“投资回报率”，让“使用者能够对你开发出的系统很快上手”还比较实际一些。
不过无论你是一直待在同一家企业，亦或是在不同公司与文化间游走，所要承受的规章重担及人际压力只会越来越重。专门负责有关IT人员人事招募工作的Eric Sigurdson表示：“新人没有包袱，他对公司的忠诚度尚未建立，也没有受到企业政策的熏陶与束缚。因此只要事情正确，他们就会去努力完成，根本无所顾忌。”
另一方面，如果你碰上其它的高阶主管没把IT当做是公司整体的一环；或是他们对你没有什么需求时，离开这样的环境，才是明智的选择。
