当今商业界最应当改变的是什么?我的意见是：管理者应当停止对成功公式的无谓寻求，转而采取一种以或然性为基础的更加现实的观点。

　　我所说的“成功公式”指的是什么?

　　●我指的是吉姆·柯林斯和杰瑞·波拉斯1994年的畅销书《基业长青》里提出的“打造长青组织的宏伟蓝图”。他们宣称自己发现了“真正持久的、根本的法则”，只要严格遵循这些法则，组织就可以获得长期的成功——而且这一宣言有着大量且看似严谨的研究作为基础。

　　●我指的是吉姆·柯林斯2001年的畅销著作《从优秀到卓越》里提出的“组织绩效的不二法则”。柯林斯告诉读者，有一些永恒的法则能够确定无疑地让企业取得优秀业绩，这一断言也有看似严谨的研究作为支持。

　　●我指的是乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森2002年的著作《什么对企业真正有效》中阐述的“商业持久成功的公式”，这三位作者分别是达特茅斯大学塔克商学院的教授、哈佛商学院的教授和麦肯锡公司的合伙人。他们指出，公司只要遵循一些特定的公式，就“实际上获得了成功的保证”。他们的论断同样有着历时5年的看似严肃的研究作为基础。

　　所有这些类似的书籍都宣称自己发现了通往成功境界的必然法则。这对于那些一直迫切希望获得改善公司业绩的方法的管理者来说自然非常有诱惑力。但是，尽管这些研究结论具有相当的诱惑力，它们的言辞非常具有煽动性，它们的许诺也让管理者备受鼓舞，但是这些研究都有根本的错误和误导性。明智的管理者应当看透这些所谓蓝图和公式的本质：往好的方面讲，它们最多不过是在重复一些让人感觉舒服和飘飘然的陈词滥调而已。往坏的方面讲，这些研究结论是相当危险的，因为它们会让管理者的注意力偏离真正的竞争本质。在充满不确定性的商业世界里，竞争总是会涉及或然性。

　　数据有效性和光环效应

　　为什么这些看似以翔实的数据为基础的研究都有缺陷呢?使这些企业业绩研究受到损害的问题首先在于数据的有效性。研究者可能收集了大量的数据，但是多数数据却存在问题。确切地说，这些数据存在偏见。

　　关键的缺陷是光环效应。光环效应的概念是心理学家爱德华·桑代克于1920年提出的，它指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。人们往往会先对事物形成一个总体判断，然后根据这一总体印象来判断事物的各个具体特征。光环效应遍及生活的方方面面，例如我们对应聘者资质的评估——人们会普遍认为名校毕业的学生具有优秀的素质，而普通学校毕业的学生则显得没有那么优秀。品牌建设中同样存在光环效应——公司都深知消费者倾向于认为优秀企业提供的产品是品质优良的，于是它们充分利用这一点为它们的品牌创造正面的关联因素。

　　光环效应在公司业绩研究上是如何体现的呢?我们设想一家经营良好的公司：销售额不断上升、高利润率、股价高涨。大多数人都会倾向于推断这家公司战略决策正确、领导具有远见卓识，员工能力出众，执行技能出色，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出截然相反的结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。真相在于，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为“驱动”公司发展的种种因素实际上只是我们“根据”公司业绩做出的推断而已。

　　ABB就是个很好的例子。在上世纪90年代，瑞典的阿西亚(ASEA)公司和瑞士的布郎勃法瑞(Brown Boveri)公司合并，组成了ABB，该公司在随后的几年里发展势头强劲。在那几年，记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的策略、极具领袖魅力的CEO 珀西·巴内维克、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文化。ABB连续6年被评为“欧洲最受尊敬的公司”之一;ABB的员工也被称为新一代的超级管理者。但在2000年之后，随着ABB业绩的大幅下滑，事情就完全变了一个样子。现在，人们纷纷批评ABB的策略有误、组织结构过于繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出CEO的巴内维克，现在则饱受傲慢和自恋的指责。奇怪的是，没有人指出ABB有什么变化，变化的是人们的目光，人们对它的看法随着其业绩下滑有了改变。笼罩在ABB头顶上的高盈利耀眼光环一旦消失，ABB在人们眼中立即呈现出另一个样子，一个业绩低下的不景气公司的样子。

　　明智的管理者会自觉抵制只以成功论英雄的“自然倾向”，不受业绩光环的迷惑(点图片放大)

　　实际上，商业领域内很多的日常概念，如领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。

　　公司业绩带来的光环效应非常普遍。它影响到我们阅读的商业管理杂志、商学院案例以及公司历史。由于光环效应的影响，通过管理者访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。只要人们事先知道公司业绩的情况，他们在解释这些业绩时就会具有根据业绩归因的倾向。

　　简单地说，这就是让众多企业业绩研究(包括一些近年的畅销著作)存在致命缺陷的问题所在。这些研究可能确实收集了大量的数据，但是其中有许多数据来源已经被光环效应污染。作者们以自己收集到的海量数据为自豪，但是却忽视了数据质量而不是数量才是最关键的因素的事实。如果数据受到光环效应影响，那么由此得出的结论必然是具有误导性的。尽管这些研究在特定的管理行为和优秀业绩之间建立起可预测的联系，但事实上这些联系根本就是子虚乌有。它们的因果关系是后向推断的。它们没有解释导致优秀业绩的因素，而只是罗列了一堆成功企业的一般特征;它们没有对成功的驱动因素提供令人信服的解释，只是讲了一些好听的故事。这些书籍虽然看似可信，但是由于它们根据的是有缺陷的数据，它们也就与自己所宣称的相去甚远，它们并没有说清楚优秀业绩的驱动因素。

　　公司业绩是相对的，不是绝对的

　　一味信赖受到光环效应污染的信息，会让我们得出这样一个常见的错误认识：只要遵循一些原则，就肯定会取得骄人的业绩。

　　实际上，遵循一个经营公式并不能保证公司的业绩如何，原因很简单：在一个竞争性的市场经济里，企业的业绩从根本上来说是相对的，而不是绝对的。企业的收入和利润不仅取决于企业自身的行为，还取决于其竞争对手们的行为。一家企业可以用多种方式改善业绩，包括提高产品质量、降低生产成本、加快生产速度、提高资产管理水平等等。但是，如果它的竞争对手做得更好，那么它的业绩相对来说就差人一筹。

　　以凯马特公司(Kmart)为例，这个曾经的零售商业帝国在上世纪90年代摇摇欲坠，到2002年，终于难以为继，申请破产。商学院的教授、记者和行业分析家都纷纷批评凯马特的策略不当、管理层不力、组织低效等等。但是，如果撇开光环效应的影响，做进一步的客观分析，我们会发现，凯马特在上世纪90年代的业绩实际上有所提高。库存周转率提高了60%，集中采购降低了成本，销售和库存控制系统提高了现货管理能力，供应链的效率也有所提升。但在90年代末，凯马特的市场份额和利润持续下跌，终至破产不继。凯马特在90年代的业绩有提高吗?如果从绝对的衡量指标看，答案是肯定的。但是相对来看，答案显然又是否定的。毕竟，这就是竞争的意义所在。怎样来解释这个明显自相矛盾的说法呢?很简单：虽然凯马特在千方百计地提高自己的业绩，但还是被它的两大竞争对手沃尔玛和塔吉特(Target)甩在了身后。凯马特的失败是相对的，不是绝对的。

　　因此，成功公式并不一定会带来优异的业绩，因为它建立在一个基本的错误观点上，即把业绩看作是绝对的而非相对的事物。另外，由于信赖被光环效应扭曲的信息，这些管理者得出了一个更加错误的认识，即优秀业绩的驱动力都在公司内部，也即业绩完全在公司的掌控之中。管理者经常强调清楚的定位、坚定的价值观、谦逊的领导层、客户至上等等。这些东西可能有用，但仅靠它们绝对不可能确保成功，因为管理者忽视了竞争这一重要因素。 他们制造了一个错误观念，以为仅凭自己努力就可以取得成功，而忘记了更加强大的竞争对手会让他们的进步黯然失色。这是一个非常危险的误见。实际上，一个公司绝对不可能仅仅遵循某些成功公式就取得成功，不管它们最初的意愿有多么美好。优异的业绩意味着必须要超越竞争对手，也意味着管理者必须勇于承担风险。

　　要取得优异的业绩，管理者绝对不能满足于在公式后面亦步亦趋，不管这条公式看起来多么合理，多么鼓舞人心。相反，管理者必须独出心裁，制定让自己的公司异于且高于竞争对手的战略决策。当然，与众不同意味着你必须冒险。话说回来，如果有一条成功的公式，并且所有的公司都采用这个公式，也就没有什么优秀或卓越可言了，只是一片平庸而已。企业的业绩如何并不完全在我们的控制范围之内，这虽然让人无奈，但所有层级的管理者都必须清楚这个基本概念。

　　从相信必然到接受或然

　　如果管理者必须改变他们对成功公式的信仰，那他们应该转而相信什么呢?如果遵循公式不仅经常误入歧途，还会遭遇危险，那他们应该如何做呢?

　　管理者应该调整他们的思维方式，放弃寻找简单化的成功公式。首先，他们必须认识到商业领域的最基本属性之一就是其不确定性。决策是在不确定的情况下做出的，管理者的任务是尽力寻找提高成功机率的方法，但从不抱有必然成功的奢望。管理者不是一开始就能认识到这一点。人们都希望这个世界有道理可循、有确定的未来、并符合明确的因果规律。管理者们对商界也有同样的希冀，希望成功可以预见，希望努力会换取成功。但是，何为战略决策?战略决策就是在不确定的情况下做出选择。

　　管理者面临数种不确定的因素。其中一个因素与客户有关，他们会不会喜欢我们的新产品或新服务?其次，即使公司能够准确地预测客户的反应，它还必须面对第二个不确定因素，即它无法预料那些新老竞争者会采取什么样的举动。第三个因素与科技的变革有关。一些行业相对稳定，产品变化不大，客户需求也比较稳定。而另一些行业的变化则日新月异，殊难预测。最后一个不确定的因素与公司内部的自身能力有关。以公司既有的人员、技能和经验而言，管理者对公司执行一项新计划的情况缺乏完全的把握。我们对公司内部运行机制的了解，充其量只能做到还算可以。将这些因素综合起来，我们就会明白，战略决策必然涉及到在不确定的情况下做决定。

　　因此，战略分析的目标是收集正确的信息并对其进行严谨的分析，以期提高成功的机率。明智的管理者明白，管理就是寻找通往成功的道路，但从来不奢望这条道路是绝对正确的。

　　把行为与结果分开来评价

　　总而言之，管理者最好认识到行动和结果之间并不存在完美和明确的因果关系。虽然人们总是想当然地认为，好的结果是因为有好的决策，而坏的结果必定是因为某人的决策失误。事实要更复杂一些。好的决策不一定带来有利的结果;而成功也并不总是基于英明的判断。

　　但人们常常混淆了决策和结果之间的关系。在很多公司，一个良好的结果自然是值得庆祝的事情。而业绩不良则意味着有人犯了错误，必须为此承担责任。但是，如果我们认识到行动和结果之间并不存在完美的对应，我们就应该改变大手一挥轻言奖惩的做法。我们应该认真地研究决策制定的过程，不要被表面现象所蒙蔽。我们应该习惯性地问这些问题：是否考虑到了所有的方法?是否收集了正确的信息，有没有忽略某些重要的资料?我们的计算准确吗?有没有预想到障碍和补救办法?考虑到随后可能出现的挑战了吗?

　　这种不看结果，只看行为的严格分析更有难度。它要求不论结果好坏，只对行为本身进行评价，而不是简单地用成则英雄败则寇的观点来看待过程。掌握这种思维方式对管理者来说是极其重要的。明智的管理者会自觉抵制这种只以成功论英雄的“自然倾向”，不受业绩光环的迷惑。

　　改变我们的思维方式

　　我一直在不遗余力地推动管理者改变他们对公司业绩的想法，希望他们放弃对成功公式和必然性的追求，认识到公司的业绩在很大程度上取决于在不确定的情况下做出的决策。我们不应该孜孜以求万无一失的成功法宝，而是应该想办法提高成功的机率，并且从不奢望一定会成功。

　　这是一个好的开始，但我们不可以就此止步。这篇文章只是指出了一个问题：许多人都不能正确地判断一些结论是否正确，以及它们依据的信息是否可靠。它的背后还有更大的问题。理想的情况是，管理者不需要别人的提醒就能看出资料的缺陷，发现一些理论的疑点;管理者具有更高的辨别能力和批判性思维能力，能够独自发现错误，坚持寻找独立的证据。全面提高管理者的商业思维水平，使他们避免受到貌似严谨的科学研究实则简单化故事的蛊惑，是一件值得全力追求的事情。