【IT168 信息化】东安发动机是我国航空发动机和直升机减速传动系统的研制生产基地，隶属于中国航空工业第二集团公司。自1948年建厂以来，东安发动机已累计生产、修理、研制数十个机种15000多台套航空发动机、6000多台套直升机传动系统。2008年北京奥运会还选用了东安发动机的4台地面燃机，它类似于列车电站，不仅可移动，而且效率很高。在这60年的改革与发展过程，东安发动机的信息化建设也在与时俱进，今天我们荣幸请到东安发动机财务审计部部长刘庆军，与各位网分享东安发动机如何通IT系统进行全流程的成本监控？
主持人：IT168副总编辑 宋乐永
访谈嘉宾：东安发动机财务审计部部长 刘庆军
引入全新理念从设计阶段进行成本监控？
主持人：东安发动机信息化，在过去的发展基本状况是什么样的，给我们网友简单的介绍一下。
刘庆军：东安的信息化实际上也是和我们国家IT的发展紧密结合的，从90年代后期，开始采用CAD软件，最近几年又引用了CAPP，从财务角度引进了用友的进销存系统，包括未来将要上马成本电算化，公司也在做一个整个信息化的规划，下一阶段会把设计、生产、供应、采购、销售整个环节连接起来。
主持人：那你们之前早期的CAD、CAPP，这些管理产品设计的信息化，现在做到什么程度了？
刘庆军：CAD的应用比较成熟，目前正在做的是在CAD的基础上，逐步引入CAPP，从CAD设计开始，到逐步把设计图纸转化为生产加工过程的材料定额、公式定额分散到每个工序上，实现每个工序都能通过计算机系统来实现。
主持人：从财务的角度来说，你对它的设计过程中成本控制是怎么进行检测的？
刘庆军：从财务这个角度来讲， CAPP会包括材料定额、公式定额分散到每一个工序上，对我们财务在成本核算和控制方面有非常大的好处，有很大的支持。
主持人：因为设计是占用了产品的20%的成本，但是它决定了80%的成本，也是在设计方面微小的改动，对后面的生产环节能够降低很多的成本。
刘庆军：是的，实际上国内的多数企业，在设计阶段都在引入价值工程这种方法，目的就是达到一定的设计功能和保证质量的前提下，怎么使产品的成本最低化，就是说你刚才说的80%，我也看到过这个数据，这个数据出自日本的企业，它统计出来的这个数据，我们现在这个价值工程也在设计阶段，也在引用这个理念来控制成本，从设计阶段控制。
主持人：也就是说对企业经营每一个环节进行监控，对于一个财政部部长来说，首先是对这个企业的成本进行有效的控制，让以更低的成本创造更高的价值，这是一个财政部部长的一个重要职责，那就意味着用IT怎么样去对产品的设计到加工到销售到售后的这个全过程，从财务的角度来进行成本的控制，先说一下设计，怎么样从设计方面进行成本的控制？
刘庆军：设计成本控制是设计部门在设计的时候，它就要有一个大概的目标成本，就是说我这个产品最终销售的价格是多少，反推出来一个目标成本，这个我就让设计部门在设计的时候衡量或者测算这个成本能不能做得到，也就是说我们把价值工程用到这个成本控制里头。
改变传统方式 细化成本核算
主持人：就是说设计部门是一个成本的核算中心了，过去成本的核算中心是什么单位？
刘庆军：过去的成本核算中心基本上都是生产单位，最基本的制造单位。
主持人：就是生产车间，单位有一个客户提出一个特定的需求的时候，是生产车间决定要收这个客户多少价钱，而今天已经转移到了设计部门去了。那么设计部门这个时候在公司内部，从财务的角度来说，你怎么进行监控，比如说从你的客户部门、销售部门，拿过来一个特殊的定单，客户说我对这个发动机有什么特殊的要求，这个时候设计部门会根据他的要求来进行成本核算，提交出一个成本，那么财务部门怎么对这个过程进行审核？
刘庆军：因为从客户拿多一个定单，首先报价、成本，最原始的数据应该是财务部门来出，财务部要在保证利润的情况下计算出成本是多少，然后再把这个成本传递给设计部门，由设计部门来进行通过材料、工时，最后来测算一下成本的形成情况。
主持人：就是说设计部和财务部是整个公司成本控制的核心，这和过去相比还是有了很大的进步了，那么这一点对你们公司的利润贡献率是多少？
刘庆军：这个利润还是比较大的，在目前市场竞争这么激烈的情况下，如果你想保证一定利润，现在变得越来越难，尤其在今年整个国家金融形势和汇率变动的情况下，国内的企业对利润的影响越来越大，不过我通过这种控制目标，保证目标利润，控制目标成本这个方法，能够使我们的利润能够得到一定的保证。
主持人：不做无用功了，确保我们出去的每一个产品都是赚钱的，现在我们的产品核算能够核算到每一个产品上去吗？
刘庆军：这个是没有问题的，我们今年为了把我们成本核算做得更细，能够体现在每一个过程，每一个零件上，所以今年跟用友公司一起在把我们成本怎么用电算化的方式来进行细化。
主持人：过去我们的成本是基本上按照部门核算的，而今天是说可以把成本一直核算到单批的产品上去。
刘庆军：这个没有问题，以前也可以核算到单台、单批，也可以作得到，但是我们认为以前的成本核算是不准确的，不能够反映真实的情况，是因为过去的手段，过去完全是靠人来进行核算，如果品种比较多，数量比较多的情况下，单纯靠人工来做的话，无法做到那么细，如果不借助一定的手段，根本达不到目的，这也就是我们今年为什么和用友一起合作，作为一个离散行业，你想把成本做细了，这是非常难的，国内有好多企业，不管是引用ERP、SAP，但是你去看一看，成功的企业大部分是生产过程比较简单，不是这种典型的离散型的企业，这种典型的离散型的企业，我现在还没有看到一个作得比较成功的，因为原来我们下属有几个企业，也有引入oracle、SAP的，可能已经引用了几年了，但是从这几年的效果来看，我认为不是特别成功。
主持人：就是说把我们大家的目标很一致的，就是把产品的核算，成本的核算从这种是说部门为中心的批次上到单件产品上去，但是实际这个过程核算起来还是蛮困难的东西。
刘庆军：对，这个是特别复杂的，也就是说这个成本核算是一部分内容，我不是说为了核算单纯核算，我核算的目的是为了下一阶段来搞成本的预算、搞成本的控制，来搞成本的整个管理，最终要达到这么一个目的，如果单纯就是为了核算而核核算意义就不大了。
主持人：意义不大的，就是说这在改变我们过去一个基本的管理的模式，过去是说中国的企业有预算管理其实开展的比较少，那么要实现很好的预算，必须对每一个产品的进行就是说，成本能够精确的核算。
刘庆军：如果你核算的基础没有的话，这个不管是你想预算，还是想做成本的管理，就没有一个基础，你这个工作也都做得不实。
主持人：对，是这样的，实际上通过产品精细化的管理，把这些精细的数据弄好以后，才能真正的实现这种全面的预算管理，实现了全面预算管理以后，进而带来这种企业的管理方式更进一步的变化，能够极大的提高这种市场的反映速度。刚才我们大概谈了就是说在设计环节大概的成本核算的方式，实际是通过这种成本核算之后，我们就变成了过去的成本的设计决策部门，从设计制造部门转到了设计和财务部门，那么到了生产制造的环节，现在是从财务的角度来说，怎么用IT的手段来控制它的成本？
刘庆军：控制从财务的角度来讲，如果说我想控制从生产，整个生产的环节的成本，那我现在来说，我要从预算作为一个源头，在保证生产量的情况下，应该达到一个什么样的目标，我首先自己得心中有数，我今年整个这个成本费用要发生多少，然后我就是说再把这个成本预算目标分解下去，分解下去再各个生产单位，你们目标是什么，你们要按照我的成本目标来努力，我按照月份对你进行考核，如果说生产量变化的话，我要进行调整，这其中涉及到一个弹性作用。
主持人：根据市场环境来确定你的库存情况。
刘庆军：是这样的。
主持人：要实现这一点，首先要把基础的数据摸准，而现在在做的重要的一部分就是说摸数据。
刘庆军：原来的数据基础我们有，但是有就是说，原来的那种在手工情况下成本核算的一些东西，包括在成本核算的时候，半成品的还原，材料以前我们原来都按照计划成本来核算，因为你那个时候你完全是靠人工，想做到按实际成本进行核算这个达不到，一涉及到还原的情况下，这个成本可能就失真了，它不是说按实际成本，这个产品需要消耗哪种材料是什么，最终实际成本是多少，你一还原是按照类别来还原，这个成本就失真了，不能反映真实的情况。
主持人：通过这样的话就实现了把产品的核算，从原来的模拟成本，计划成本变成真正的实际成本了，这样的话对于一线的管理人员和一线的工人来说，就产生了新的要求了。
刘庆军：对，这个是，我们今年就是说为了推行我们年初在定，今年怎么把我们成本控制作得更好，把我们成本预算和成本控制这种理念推行下去，我们也是通过对组织，各个车间，生产单位的领导和相关的成本人员进行培训，我们每个月还要把这个各个单位在成本执行的情况，给它实际的预算的情况，你实际的情况，这种偏差是什么，我要及时反馈给你，让你知道你下一阶段应该控制什么费用，你哪个费用可能超了，你要重点把这个工作抓好，然后车间也是这样，车间要把这个成本指标分解到下面每一个工作上，每一个实体，由这个最基本的成本发生的人员来控制成本，这样整个公司就会形成一个，刚才我们说的全员要参与，全过程要控制，全方位来进行管理。
主持人：这样的目的再接下来一个目的就变成了全员创新，全员通过创新的方式来降低生产成本。因为在每一个环节上，他都可以是说来通过创新，对业务流程的创新，对生产材料的创新来从根本上降低成本。
刘庆军：对，是这样，就是说我们现在国内，过去成本都强调于核算、强调于控制，基本上流程这些东西，包括整个流程的理顺，或者流程中一些没有增值的环节进行废除掉，把流程整个重新理顺，这个基本上都很少。
主持人：这个做得很少的。
刘庆军：就是说现在做得很多，因为大家都接触过，做过成本管理，包括我们在03年的时候，也曾经有一段时间在想，怎么能够把作业成本应用到我现有成本管理之中，也做一些工作，作业成本核心的思想就是消除掉不增值的作业，把流程理顺，让每一个流程都有增值的业务。
主持人：实际上今年有一本书特别滑稽，《管理大未来》，它的一个核心思想就是说21世纪的管理将不再是层级式的管理，而是基于一定的社区管理，比如说我们东安发动机企业来说，它是基于车间的小团体的管理，小团体内部的人要积极通过流程的创新、通过技术的创新来系统性的降低成本，而不是简单降低成本。
刘庆军：对是这样的。
主持人：这样就是说我们真正在管理理念上将发生很大的变化，而要实现这一点的前提就是说，要对各种管理的数据要很清晰，对考核的数据要非常非常的详细，你比如说最近有一个例子翻译成中文叫速时公司，它的每一个店铺内，是有一个超市分成若干个门店，每一个门店的员工，集体来决定我们的经营情况，而过去像按照计划经济成本叫或者像目前这种叫什么，成本预算管理下的话应该重大决策应该由总公司作出，但是这家明显不同，这个关于门店发生的策略，基本上由门店的员工共同作出，而它的前提条件是说，每个月有300多个指标对员工进行考核，使得员工很清楚的知道，他的每一项创新的效果是什么样子的，结合东安发动机，在一个车间内，我们一旦是说对每一项成本进行了非常精细的核算之后，而管理成本公布给全员公开，那么就可以很好的来吸引这些员工进行创新，每一个车间都形成一个创新的单位。
刘庆军：刚才宋主编讲的一个例子是一个商业企业，因为我们是工业企业，跟它可能还有差异性，但是说创新这个事，就是说每个企业都在追求创新，尤其在目前这种市场环境条件下，不管你是什么行业，如果你要不创新的话，你可能就生存不下去了。
主持人：对是这样的，作为生产企业来说，它的上一家单位就是客户，接到这个客户的单子之后，接到上一个流程环节的工作过来之后，就形成一个定单，那么这个定单就在本车间的人要进行流程创新，那么更好的降低成本，或者从根本上降低成本，只有这样的话，我们才能够使得这个生产的成本不断的降低，进一步不断的创造新的客户价值。
刘庆军：对，是这样的，实际上说降成本这个工作，我的感觉成本这个问题就是说，你不管是在生产单位，还是在每一个环节，如果说你单纯的靠这种节约或者减少浪费这样的，总有一天你活不下去，你必须进行创新，必须进行流程上的调整，必须在手段上进行创新，这样你降低成本才可能。
主持人：系统性的降低成本，更进一步说对某几个业务环节的加大成本，带来了全流程的成本的降低。
刘庆军：是，你刚才讲到一个全流程，用现在的话讲叫价值链，包括供应商、销售商还有本企业构成一个价值链，怎么在这个价值链上把成本降最低。
主持人：这应该是说少数环节是增加成本，但是整个环节是降低的。
刘庆军：价值链这个东西，我认为就是说，这是下一个阶段各个企业应该发展的目标，但是在目前我们国内企业在这种环境下，我觉得还需要继续努力，目前还达不到这种状况。
主持人：我们的基础管理数据还太少。
刘庆军：基础数据比较少，再一个我觉得目前总统这种信用体系有必要加强，如果全社会没有这种信用的话，大家靠一种合同关系来实现这种价值链的整合，是比较困难的，必须得建立一种大家在信用基础上战略上合作，大家一起一个目标，怎么能够把这个成本降到最低，这是一个好办法。
如何从财务角度建立企业全面绩效考核体系
主持人：我们财务上所有的成本是说通过降低成本的目的，最终都需要通过一种绩效的考核体系来建立起来，如果没有绩效考核体系的话，是没有哪个员工有积极性来做这个事情的，因为中国的管理学中有一句话说，要让员工做什么，不要告诉他做什么，只要告诉他怎么考核就可以了，所以说怎么建立一个从财务的角度来说，怎么建立一个全面的绩效考核体系？
刘庆军：建立一个全面的考核体系，这个问题可能分为两个层次，就是说一个是作为我们一个具体的企业来讲，我有一个公司，它对我怎么进行考核，再一个是我对我内部单位怎么考核，实际上我们刚才说的话题应该是我们内部单位怎么进行考核。
主持人：是，对内部单位的考核，因为财务部更多的是面对内部嘛。
刘庆军：所以我对内部的考核，主要是通过对财务上设置一些指标来实现的，根据各个部门性质不一样，我们来设置不同的指标，包括对销售部门、我要给你设的目标，你的销售收入要完成多少，你的回款要完成多少，在这个情况下你的费用是多少，对设计部门来讲，你今年的研发费用是多少，你研发费用基础上你要能够研发出来的产品达到一个什么样的效果，针对不同的部门我会设置不同的指标来进行考核。
主持人：指标有没有分类？
刘庆军：你说的分类是什么概念？
主持人：过去我们考核体系，大家差不多基本上都是数字考核，这个比较简单，是一种硬考核，但是数字考核的背后又产生一种新的需求，就是说很多东西是难以用数字考核的，软考核，比如说客户的满意度，你技术的储存情况，你的员工对这个企业的忠诚度，这些东西你有没有纳入你的考核体系？
刘庆军：这个东西从我财务的角度来讲，我关键考核的是财务指标，你刚才说的考核不完全是财务这方面的考核的内容，但是说为了能够实现你刚才说的那几个方面，我们现在中国航空工程集团在所属的企业正在推出一种平衡积分考核，平衡积分考核大家都清楚，是全面绩效考核一种非常好的手段，包括现在国外企业现在用的也比较多，这个平衡积分考核实际上分了四个方面，就是说财务方面，顾客满意度方面，还有内部运营方面，还有学习方面，所以说您刚才说的那几个方面，就是说在顾客这方面肯定有考核，只不过这个指标不是我来设的。要涉及到生产部门、工艺部门、设计部门，各个供应部门，都由我来进行推进。
主持人：你的协调的工作是很多的。
刘庆军：对，特别多，好在现在就是说公司各个部门也都非常支持，现在推进我认为还是比较好的，我也相信我们能达到预期的目标。
主持人：像您在推进的过程中，你主要的难题是什么？
刘庆军：我主要难题在于前提的方案的论证，因为方案的好坏，直接影响到我后期实施的效果，如果在前期这个方案我考虑的不充分，这个方案如果要过低，我心里不甘，没有达到我的目标，如果过高，脱离我现有的实际情况来做这个方案，那可能也会达不到我这个目标，所以怎么能够这种来。
主持人：理想和现实之间寻求一个平衡。
刘庆军：寻求一个平衡是最难的。
主持人：那你觉得未来预期你的实现的目标是什么？你这个项目的？
刘庆军：我未来实现的目标就是说，我这个从产品设计开始，到最终我这个产品出来，中间全都是通过信息化走的，达到我这个核算、预算、控制、考核的目标。
主持人：对一个产品全生命周期的成本控制，确切的说叫成本核算。
刘庆军：不单纯是核算，预、控制，就是整个成本管理流程。
