“志大而量小，才有余而识不足。”在与上海长桥物流有限公司副总经理张贫的聊天中，他将苏轼评价贾谊的这句话，作为自己信息化工作中的“警训”。信息系统的建设实施是一个综合的过程，既要对现实有充分的考量、又要对困难有充分的准备。不能否认，IT技术是现代企业管理的有利工具，但是CIO不能单纯把眼光聚焦到IT技术上，这样最后只能变为“才有余而识不足”，并丧失对全局的把握。只有将IT技术放在与企业需求、战略管理以及人力资源等大背景下，才能真正行使CIO的使命。

　　以管理为导向

　　1993年毕业于同济大学信息管理专业的张贫，最早在上海物资集团总公司下属公司从事期货交易出市代表工作。2000年，上海物资集团在发展现代物流业作为其重要发展战略的背景下，决心将上海长桥物流有限公司作为首要现代物流重点项目进行打造，当时，需要选派一批优秀员工投入到长桥物流基地的开发建设中。而专业对口、各方面表现优异的张贫，被选入长桥物流任总经理助理兼技术发展部经理。2003年物资集团、一百集团、华联集团、友谊集团等上海市4大集团在上海市市委市府的指令下合并为百联集团，长桥物流公司也即被并入到百联集团物流事业部管理。近日，张贫刚升任为公司副总经理，其实自2003年起他的职责范围就已从单纯的分管信息技术工作向市场、运营与管理转变。

　　“信息化作为支撑企业运行与管理的技术工具很重要，然而关键并不在技术本身，如果不能满足管理需求，或者没有与相应管理流程配套，那么对于企业来说信息技术本身是不存在价值的。目前，国内物流企业的发展参差不齐，且竞争激烈。要使信息化建设真正发挥作用，必须站在企业经营管理层面上来发现问题、解决问题。”

　　在长桥物流单体面积超过1万平方米的货架式立体存储仓库中，记者看到，一边工人正在仓库的指定位置卸货，而另一边，叉车工人井然有序地将货物上架。“RF-BARCODE 的信息系统已经应用了几年，不过信息化背后的流程优化与精益化管理才是整个供应链管理的重点。比如，现场收货分为卸车、验货、上架等多个环节。看似简单的环节，其实大有学问。当运输车辆少的时候，货品发生混乱的现象基本不存在。但是当车辆进出频繁时，如何提高卸车、验货以及上架的效率，就是一个大问题。在繁琐忙乱的物流处理各个环节，如何保证货物的准确率减少不必要的损失，更是需要从流程规划、单证设计、环节控制、人员培训与考核到IT支持等综合的各个方面入手来解决问题。”

　　据悉，2004年长桥物流与某世界五百强下属的日化类快速消费品公司合作时，每天货品吞吐量的峰值最高可达到12~13万箱。“当时，我们就利用货架式立体存储仓库，结合基于RF-BARCODE 的信息系统，大大提高了库房的利用率，使得产成品5 万平方米库房压缩至2 万平方米左右。同时，产成品下线至配送中心出库，利用全程托盘化叉车运作，减少了产成品劳务装卸环节。此外，我们还改变了客户提单及配送单据的手工填制历史，各种单据的计算机打印，使得各个交接环节检验与回复更加清晰。通过信息系统自动记录生成原材料、产成品的临期品的效期报表，有效控制原材料与产成品的帐龄，降低总体库存水平，降低了该日化公司库存水平。据悉，其中当年月末平均存货由120 万件下降至90 万件左右，而出货量则由当年每月平均100 万件升至120 万件左右，存货周转天数由原40 天下降至23 天左右， 大大提高了该日化公司同量资金的周转水平。可以说，这不仅是一个技术改进的过程，更是一个流程优化、精益化管理的过程。”

　　沟通无处不在

　　沟通能力，或许是技术出身的人的软肋。而要从“软肋”转身为“软实力”，可要下一番苦功。

　　“作为管理层，最重要的是与‘上下左右’的沟通。所谓‘上下左右’，包括上级领导、下级员工以及客户等等。只有清晰地表达自己的思想，才能提高工作效率，使人信服。但是技术出身的人，往往不会注意到。由于技术人员性格往往比较‘内向’，这就容易造成交流不畅，甚至发生误会。这也是我这几年从技术转向管理工作中，最有体会的一点。其实，不管是个人发展、还是带领团队，高效沟通与相互理解，必定是执行任务的前提与保障。即使思路百分之百对，如果沟通不畅导致执行低效的话，那么结果可想而知。”

　　“几年前，我们刚和一个新客户达成合作协议。当时承诺给对方的库房资源非常紧凑，加上对方货物的物流周转特性，需要对自身的库房架构进行一定的调整。于是，我就提了一些自己的见解，比如库位的规划、仓库设施设备的选型和采购。但是领导没有认可，后来我又写了一封信发给其他主管，但因为种种原因，效果还是不尽如人意。”其实，并不是没有好的想法，而是如何表达的问题，以及在表达中以理服人。除此之外，对方的性格特质、现场语境、社会环境等特定因素也是造成沟通不畅的客观原因。

　　总的来说，这几年来，在与各方面的接触中，张贫沟通能力提高了不少。“沟通能力的提高，也需依托专业的知识背景。比如在与客户的谈判过程中，以专业知识和技能作为后盾，能使客户更加充分地信赖我们公司，更充分地认可我们的经验与技术水平”，张贫补充道。

　　“人”是第一生产力

　　“人”是第一生产力。对于张贫来说，目前工作的重点之一便是加强团队的凝聚力以及激发员工的积极性。“在中国目前的市场环境下，企业的人力资源管理水平普通都不高。物流行业可以说是各种经济体的一个缩影。”张贫分析道，“外资物流企业，无论是四大(UPS、Fedex、DHL、TNT)还是规模中等的一些欧美日资物流企业，管理层人员(包括他们本国以及本地的中国人)流动性都过大。可见，团队的稳定性与归属感是一个很大的问题。而对于外资物流企业来说，由于成本控制等因素，无论是人员素质本身还是培训等企业再教育水平都也不容乐观。外资物流企业的真实的竞争能力在国内市场上目前还处于摸索阶段。”

　　张贫鞭辟入里地分析到，“如今，外资企业一窝蜂似地采取并购的策略进行扩张(FEDEX并购大田、TNT并购华宇、万络并购熙可等等)，正是他们无法扎实扩展所采取的无奈之举。其实国内对于企业并购的整个法律氛围、文化积淀及‘游戏规则’的缺乏，可以预见将来并购企业经营的各种风险。”

　　“而国内企业，无论国有还是民营，其实对于市场经济的参与历史最长也只有十余年，从整个管理层的理念来说都还是一个问题。即原来的计划经济体制下，企业实行的是自上往下的岗位安排与薪酬分配，目前的国有企业也好、民营企业也好，他们掌门人的思想里，计划经济的烙印是无法抹去的，人力‘资源’也往往停留在宣传口号阶段。因此，这也导致企业的制度保障、操作微观层面往往缺乏细节经验与实质办法，我不否认现实中我们有着很多优秀甚至伟大的企业，但是它们被持续考验的时间都还不够久远。”

　　“人力”应该是一种可以增值的资源，有着不可预计的增值幅度，从投资角度看，企业对于人的投资的回报也是不可预计的。总的来说，企业信息化建设的成效，其实是在管理、业务、公司战略、对新技术的态度以及人力资源等综合因素影响下的结果。