【IT168 信息化】

    震旦集团成立于1965年，初期以销售打卡钟起家，发展到现在，震旦集团的业务包括各种办公室系统和设备（如复印机、打印机等），以及办公家具的销售，目前在台湾的办公室设备市场有将近6成的市占率，全台湾约有10万台由震旦行销售的复印机，这其中包括了买断或是租赁（以影印张数计费）等合约。

    在震旦集团已经担任信息工作25年的震旦信息总经理陈翠华，可以说是一路看着震旦集团信息系统的演变和整合。由于产业的特殊，过去震旦集团使用很多不同的ERP产品，以及很多客制化的系统，来符合自己不同业务上的需求；但现在，包括ERP在内，震旦集团的全部系统都已经全部转由自己开发，大陆据点的信息架构也使用和台湾相同的平台，而这一切的变化，陈翠华都参与其中。陈翠华说：“我现在都还记得ERP系统在2003年5月1日上线时，那种成就感。一打开系统画面，我眼泪都掉了下来，觉得自己先前11个月的辛劳没有白费。”

委外厂商倒闭，促成震旦信息的出现

    最早震旦集团和多数的企业一样，很多系统都以直接购买的方式导入，不过由于产业比较特殊，往往需要很多客制化。举例来说，当时震旦集团使用了包括鼎新和SAP等厂商的ERP系统。但在这样的状况下，系统的维护和数据的转换上，往往会有许多不便之处。

    这个缺点随着集团版图扩增，越来越明显，后来，出现了一个契机，才使得整个震旦集团的信息系统转为自己开发，那就是某家委外厂商的倒闭。陈翠华说：“当时我们正在进行租赁业务系统的导入，使用一家叫做IFS的厂商所推出的产品，但是当项目进行到一半，这家公司竟然倒了。这也是我唯一一次软件项目失败的经验。”

    当时震旦集团面临两个选择，一是重新再找一家有类似系统的厂商；或是全部改由自己开发。最终，他们选择了后者，而且成功了。随着此一系统的开发成功，震旦集团的信息部门开始着手进行其它系统的更换、改造，让系统能更切合自己业务上的需求，这也成了后来震旦信息这家公司出现的契机。到了2003年，终于所有的系统都逐渐转由震旦自己开发，这时候震旦信息也成立，由陈翠华担任总经理，开始将这些原本内部开发的经验，转化为商品，对外提供服务。「其实过去太多客制化的小系统，对于企业的成本来说也很不划算，维护上花费的成本太高。所以当我们将系统转为自己开发后，我们认为这些经验可以提供给其它企业，协助他们开发系统。」陈翠华说。

    现在，震旦信息不仅负责震旦集团内部的信息需求，也对外提供服务，替其它公司开发人力资源、ERP等系统。但陈翠华并不认为这样的双重角色有什么苦，反而他认为是替自己培养经验的好方法。

    “其实对外服务的经验，反而能让我们能再回头进一步优化我们自己使用的系统。对于信息工作人员来说，也是另外一种工作上可以突破的机会。”陈翠华说。

自行开发发挥综效，带动流程改造

    自己开发系统除了替震旦集团解决了内部系统整合的问题外，单一平台的综效也逐渐显现。举例来说，现在帐务系统就可以结合震旦集团管理帐务的精神。陈翠华表示，震旦集团在评估每个主管的绩效时，很重要的一个指标是责任中心制度，其中被称为「管理帐」的帐目，就是很重要的指标。

    管理帐和税务帐不同，必须计算产品库存和应收帐款等帐目，如此才能具体的呈现除了资产之外，每个部门的业绩和现金的状况。陈翠华说：“比如应收帐款如果太高，管理帐内必须要扣帐款资金成本；库存太多，管理帐内就必须要扣库存成本。而扣除这些成本之后，才能用管理帐的数字来评估集团内不同公司的绩效。”这些都是过去震旦集团使用别人开发的系统，无法透过财务系统显示出来的。透过将责任中心制度的概念结合到帐务系统中，管理帐现在可以清楚做为每个事业的营运绩效指标。

    除了系统可以发挥更多综效之外，在将系统整个转换为自己开发的过程中，也连带带动了业务流程的改造。比如说，过去震旦集团在大陆的复印机租赁业务，虽然有电子窗体系统协助业务审核合约，但由于合约必须由营业部转由租赁部审核，整个电子审核的流程差不多需要30个步骤。

    不过，随着整个集团的系统转由自己开发，整合为单一平台，陈翠华领军的震旦信息，现在有办法协助租赁部改造这个流程。租赁部主管提出的改善方法是这样的，建立一份制式的合约，只要客户的要求能够符合这个制式合约，就不需经过冗长的审核，直接在线一个动作就能完成交易。陈翠华说：“因为我们自己在开发签核的时候，原本就有加入成本考核的检查点（毛利越低，需要审查的层级越高），所以只要通过成本的考核，搭配上制式合约，业务人员现在只有在客户的需求较多时，才需要使用副约的方式给租赁部审查，不用像过去一样每份合约都要走相同的流程，处理符合制式合约的客户，等于原本30个步骤只要1个步骤就完成。”

只有拥有足够的产业知识，才能激发使用者更多想法 

    陈翠华认为，营运流程改造往往可以激起其它部门的使用者更多想法，让他们知道怎么利用IT改造自己现在的业务营运流程，做得更好，成为一种良性的循环。

    他以上述的租赁流程为例，租赁部利用制式合约搭配在线签核的方式，改善了自己的流程后，总务部门看到了这样的应用，也提出了利用类似的方法改善流程，让IT协助其运作更有效率。比如说庶务采购采用在线签核；店面租金的收款直接透过系统与银行串连，费用汇入就自动在系统内显示收到等。这些都是总务部门透过其它部门的流程改造而看出应用的可能性，再与信息部门沟通之后达成。

    “其实很多时候使用者必须被带领，”陈翠华说，“如果CIO够了解产业运作的知识，就能先做出一个大概的系统模式，让使用者试用，让他们知道IT可以帮上什么，然后再由使用者激荡出更多可能性。”

    因为陈翠华在震旦集团任职了将近25年，所以对于整个集团业务的运作有着充分了解，这也让信息部门有办法先做出大概的系统接口，让使用者试用。“当然这些也不能凭空想，我们往往是看着公司规定的章则、报表，然后仿真使用者是怎么做的，整个流程是怎么跑的，然后才做出系统的接口，让使用者试用”陈翠华说。

    从这里可以看出，陈翠华对于震旦集团业务的深入了解，成为了这个良性循环的先决条件与触媒。“他们现在都叫这个是『再优化』，我觉得这种良性循环还满好的，往往IT一开始开发系统只提供100种功能，随着使用者试用之后，系统可能会扩张到200种功能，不仅系统可以提供更多功能，流程也能更简化。”陈翠华笑着说。

人是信息部门最大的资产，以副手制度确保运作顺畅

    陈翠华自己对于企业内部的运作有着深入的了解，但他也认为，人才的培育对于信息部门是很重要的，信息需要的是一整个团队的运作，单独一个人偶尔也是会分身乏术的。尤其随着陈翠华开始负责集团在大陆的信息服务，在他不在台湾的时候，怎么妥善的将工作交付给底下的人员，也是很重要的一环。

    因此，陈翠华在信息部门中发展出了一套副手制度，每个资深的主管，包括他自己在内，都必须培养一个自己的副手，副手还必须要有能力随时接手主管的工作。“人是IT部门最大的资产，一个资深的人离开了可能就会对整个系统带来很大的冲击。透过副手这样的制度，至少当主管有突发的事情需要处理的时候，还能透过副手带领整个团队正常的运作。其实对我来说，培养人才是很快乐的事情。”陈翠华说。

    最近，震旦集团在上海家具工厂的信息系统要开始运作了，陈翠华正如火如荼的盯着相关系统上线的进度，对于震旦信息来说，制造业是一个新领域的系统，震旦信息又跨出了新的一步。对于陈翠华来说，未来的课题是怎么在已经整合好的平台上，更进一步的提供BI等信息性更强的应用。相信这个应用，一定又能替震旦集团，带来另一个使用者的“良性循环”，让IT和企业联结能有更良好的互动。