【IT168 信息化】
新人需要学会的事
在执行项目时，不要被动地等待任何人——供货商、业务员、同事、上司——履行他们的承诺；你要追着他们跑，而且要时时刻刻紧迫盯人。
许多新手以为光是提出请求或下订单就够了，然后就坐等商品或服务送上门来。绝大多数工作的进度，都是靠着勤于做后续追踪，以及加快推展工作。加快工作进度的意思是，针对流程中的每一个步骤进行规画、调查、推动和排疑解难。请养成这样的习惯：每当遭遇阻碍时，都要立即设法跨越，找寻其它资源或权宜之计，以让工作持续运转，不致失去动能。
从另一个角度看，有些热心过度的人偶尔会把这件事情做得太过火，让自己变得非常讨人厌，每个人都因为他们的穷追不舍而心生敌意。要小心避免对其他人要求过高。太过坚持己见和过度焦虑，对个人利益所造成的伤害，可能会远大于因工作疏失所导致的损失。
要以书面形式确认你的指示和对方的工作承诺。
千万不要只因为有人答应要做某件事，就认定对方会完成工作或遵守协议。许多人的记性都不太好，有些人则是太过忙碌，但是如果把事情白纸黑字写下来，则几乎每一个人都会极其认真地看待这件事。当然一定会有例外，所以偶尔将书面副本交给第三人做为人证，也会有所帮助。
你应该为上司做的优先事项之一，就是让他或她全盘了解所有的重要进度。
伴随这项守则而来的主要问题是：我的上司必须知道多少事--究竟要上报多少细节？对于新进职员而言，直话直说总是一件困难的事。许多新人都会很犹豫，是否该拿着日常琐事去烦他们的主管，而如果真这么做，确实也有可能会做过头。
但是显然在大多数情况下，主管所关心 ，是在于能否取得足够的信息，以适度地掌握全局。因此，与其让上司说出“为什么没人告诉我这些事”，倒不如冒险让上司说出“不要拿这么多细节来烦我”，会是一个安全得多的做法。切记，你的主管经常会被要求向其它人说明、辩护和解释你所进行的活动，也会被要求将这些活动协调整合成一项大型计划，所以，你一定要为这些目的，提供主管所需的周全信息。
无论你多么努力尝试，或是把工作做得多么好，难免还是会发生出乎意料的问题或失误，使你不敢告诉上司详细情形。这时候，最理想的状况就是，在呈报问题的同时，一并提出解决办法，以便在最短的时间内着手推行。没有主管会喜欢有人冷不防地向他们丢出意料之外的问题（虽然你有义务要毫不迟疑地向他们报告），但是如果在上报问题时，也提出你对于解决方案的实用建议，你所面临的困境将会大大地改善。
你的直属上司就是你的“老板”。
这条守则听起来再简单不过，但有些人就是永远无法领会。当然，你可以说你是为了社会、公司、部门、项目团队、项目领导人、家人和你自己而工作——但其实你主要是为了你的上司而工作，也是透过你的上司而工作；这个上司，就是你要直接上报的主管。
你也必定会碰到冲突，例如被指派到某个项目团队，而项目负责人的要求非常严苛，或是公司的某位高阶主管下令要你完成某项任务等等。当发生这种情况时，请回到先前提及的守则：与你的上司讨论这件事。所有主管的工作之一就是化解冲突，你的上司也包括在内。
通常，认定你的上司就是担任你主管的合适人选，反而能让你把所有事情做到最好。年轻人怀着满腔热忱，亟欲大展身手，因而忽略、甚至僭越他们的上司，并不足为奇。有时候，这么做确实可以把进度加快一点，但是用不了多久，他们就会发现，大型组织不会纵容这种做法。一般而言，你根本躲不开评估你绩效的上司，因为他或她会评量你的许多面向，包括你与他人合作的能力在内。除此之外，我们多半是在能够向上司展现出最起码的个人忠诚度，同时感觉到我们是在协助上司完成重要的工作时，才会从工作中获得更大的满足感。
管理者需要做的事
专心于工作时，优先考虑最重要的事。
你通常没时间去处理每一件事，因此有必要养成优先专注于重要事务的习惯。所谓重要的事，就是由你直接负责和解释的事，如果你不确定这些事情究竟是哪些，最好能很快地找出来，并且在你的脑海里清楚地想好解决之道。
在安排你的时间时，将这些重要的职责赋予最高优先性，然后把无法排进时间表的工作项目，尽可能授权下去，愈多愈好。有一个很棒的大原则就是，只要不是你工作的关键部分，千万不要插手任何能交由别人或其它部门代劳的小项目或琐事。比方说，如果你的工作是制造马达，而为了测试马达，必须设计特殊的震动或声音测量仪表。如果后者的工作是可以委由某个实验室或部门代为进行，可是你却花时间去做，那就不对了。 这个向手边所有资源寻求协助的做法，经常可以有效地应用在你的重要产品和一些小细节上。在大型组织里尤其是如此，因为你随时都能找到专家、顾问、实验室和其它部门提供协助。比起你独力行事，他们几乎总是能够更有效率地找到答案。
事实上，在某些情况下，无论是就个人或主管的层面而言，限制自己只从事能够让你发挥特殊才能、技巧或贡献的工作，或是只做能够让你享有某些天生优势的工作，会是明智之举。然而，一般人普遍相信，人只要努力，就什么都做得成，这种看法顶多就是没效率，糟的话还会招致彻底失败。很少有人能够多才多艺到事事都专精。
会议的规模不应太大，也不该太小。
有些主管对于大型会议的厌恶，几乎到了恐惧的程度。的确，大型会议普遍都是在非常表面的层次上，提出许多相互冲突或毫不相干的观点，使得主题频频失焦。不过，这几乎完全要归因于会议主持人的能力。要掌控一场大型会议，让议程依循适当的主题，避免与会者在提出论点时，出现冗长的离题发言或反复赘述，是需要相当技巧的。会议主席（或是主持会议的主管）的功能应该是：经由讨论得出与主题相关的论点，依据合乎逻辑的顺序加以排列，然后针对各项议题，透过投票、审慎制订决策，以及征询全体与会者对于具体提案的认可，以取得共识。一场缺乏称职主持人的会议，很可能会因此陷入冗长的争执。
这个危险似乎与会议规模的大小成正比。小型会议（三或四人）通常能够更有效地构思方案和解决难题。不过，小型会议的主要缺点是，极有可能会引发下列情形：有利害关系的各方可能无法派代表出席，也可能会因为未能考虑到重要的事实或观点，而造成严重的伤害。除了会造成实际的损失之外，遭到漠视的当事人，也可能会激起强烈的愤慨或沮丧。
无庸置疑，在某些情况下，讨论中呈现利害关系各方的看法，是既不可行也不可取的，尤其当所有与会者都握有充分的信息时。不过，如果讨论内容是和特定领域有关，那么让相关人士出席会议，一般来说是很恰当且有所帮助的。在这方面，如果要避免会议人数过多或过少的缺点，最好的方法就是维持小规模的会议，然后在讨论到关键人士的职责时，再召集他们与会。
在会议规模保持适宜的前提下，有一个非常值得依循的准则，也就是：将与会成员限定在组织架构的两个层级里，尤其是在召开工作或决策会议时（信息性质的会议又是另一回事）。就实际层面而言，在组织架构第三或第四层级的与会者，根本就没有决策权，他们的出席，除了提供信息之外，通常只是浪费时间和人力。从另一个角度看，如果讨论中的事项是较低层级的人就能决定的，那么派更高层级的人出席，就更加浪费了。而且高层的与会者通常不利于会议进行，他们会强势主导讨论和决策。
任何会议的重点，都在于面对问题和解决问题。然而，人往往会有规避问题的倾向，不是会延迟行动，就是“放任事情自动解决”。如果主管坐视不管，事情自然只得“自动”解决，但这却显示管理状况欠佳。
要是在散会前，与会者尚未明确了解工作任务的内容、负责人及时间表，那会议就算是失败了。
同时，这些信息也应该写成书面会议纪录作为确认。
永远要为你的团队和团队成员，负起完全的责任。
千万不要“推卸责任”，或是责怪任何一位部属，即使当他们可能让你大失所望时。你应该要掌控全局，而且团队的成败都要由你负责。
工作之外别忽略的事
保持你和员工的就业力。
在整个职业生涯里只有过一个雇主的人，是非常罕见的，而雇主也了解这一点。由此可见，无论职员对他们目前的雇主而言是何其有价值，期望他们接受自己在其它潜在雇主眼中变成无用之才，是非常不合理的想法。
如果你拥有的技能和知识，只对你目前的雇主有价值，那你就有麻烦了。迟早，你的雇主将会出于任何理由，不再有兴趣为那些技能支付薪资，而你也会无处施展才能。
对雇主和职员而言，不能与时俱进都是不好的事。请走停滞不前的员工，然后雇用或培育员工，让他们能够具备离职者本来应该培养的技能，会让雇主付出高昂的代价。因此，为了你的雇主着想，你应该让部属全盘了解状况，然后尽你所能地在这方面，给予部属建议和支持。 坚持和支持终生学习，并不意味着持续地寻求正式的训练——大学课程、研讨会、短期课程、公司补助的训练——虽然这其中有些是“终生就业力”计划的必要部分。这也意味着，对于自己的专业领域，你绝对不能只是三分钟热度，只是读一读市售书籍、商业杂志和专业刊物，以及出席商展和专业会议就够。
无论雇主提供你多少补助，你都必须设法赶上自己领域里的最新科技，因为如果你等待别人给你机会，就等于是等着自己被淘汰。
所有的学习或训练，都必须牺牲一些私人的时间，或许也需要一些个人的花费。简单说，并非所有雇主都会全额负担职员持续学习的费用。为了维持自己的就业力，而愿意付出所需的努力和投入，对每个职场工作者都大有帮助。
不要忽视这个不变的真理，你的上司就是你的“老板”
你可以说你是为了社会、公司、部门、项目团队、项目领导人、家人和你自己而工作──但其实你主要是为了你的上司而工作，也是透过你的上司而工作；这个上司，就是你要直接上报的主管。
你也必定会碰到冲突，例如公司的某位高阶主管下令要你完成某项任务等等。当发生这种情况时，请先与你的上司讨论这件事。所有主管的工作之一就是化解冲突。
通常，认定你的上司就是担任你主管的合适人选，反而能让你把所有事情做到最好。年轻人亟欲大展身手，因而忽略、甚至僭越他们的上司，并不足为奇。有时候，这么做确实可以把进度加快一点，但是用不了多久，他们就会发现，大型组织不会纵容这种做法。一般而言，你根本躲不开评估你绩效的上司，因为他或她会评量你的许多面向，包括你与他人合作的能力在内。（摘录整理自《最重要的工作书─巴菲特、威尔许盛赞的职场守则（The Unwritten Laws of Business）》第1~3部分）
