面对管理中遇到的专业问题，有的领导总会摆手：这个我是外行。技术不精的管理者如何有效领导专业技术人员？

　　案例故事

　　IT主管与软件设计师的对抗

　　上周忍不住冲动，林强终于和自己的主管刘涛“闹翻”了。其实这不是一天的积怨。林强是深圳一家IT公司的老程序员，使用Java语言做开发，手下有4个新程序员，5人对主管的意见都很大。林强对安慰他的女友发火：

　　“他绝对不懂Java，我们在开发中的问题解决不了向他求助时，他只说一些不着边际的话。通常是：报错的地方是不是语法错了，是不是值没传对，在执行的时候出了什么异常？所以，那些新人凡是出了问题都来找我。但我心里也很火，因为我手上也有任务。

　　我们几个程序员有次约了公司的技术支持主管(负责数据库维护)蔡昆出去吃饭，吃饭的时候自然谈起主管，他说，刘不懂数据库，懂点SQL语法。

　　后来我们发现，他那点SQL知识也是边看书边学，只是从概念上理解了SQL语法的意义，

　　但在实际应用时，他基本是一个字：乱！因为系统的流程是用Java写的，而他确实不懂Java。我手下一同事反映，判断两个对象是否相等时，主管坚持使用“=”，而不是“==”或者“equals”。

　　在日常工作中，他只会说空话、套话，没有解决过任何实际问题。JAVA出了问题直接找我们，数据库出了问题直接找技术支持。流程测出问题来时，他只会敷衍：SQL解析有没有问题，检查查询语句没有？我每次听到都特别反感，要是熟悉公司系统流程的话，起码会反问，比如说表结构里某个字段的值的处理方式是否不一样了？

　　主管要求每天早上9点开会，汇报一下前一天的工作。我们一开始还很认真，但现在全部懒了，因为他不懂还乱点鸳鸯谱。比如说销售的表、公司的表结构，关于销售的有很多张，有主表、明细、产品的支付方式等，里面比较复杂的关联方式他都不知道。遇到问题，说得最多的就是他那几句‘名言’,让我们心中充满了反感。

　　有次他瞎说，我印象特别深。‘系统测试过程中发现问题就要仔细查一下，是值没传对，还是空指针的问题？如果还不清楚，那可以几个人讨论一下，看看有什么解决的办法？’让人感觉很可笑。

　　去年开发组做了一个项目的DEMO很成功。老板给小组开会，我们都静静地听老板讲，只有他时不时地重复老板的话：‘对，这样做的确流程就便捷多了。’在会上他跟老板保证，一个用户权限的模块由他来做。上个星期三，他给我们开项目会议，却开始给我们讲用户权限模块的流程，意思是让我们来搞定，听了之后，我很生气。上周五又因为一些琐事，我受不了，于是说话就变得大声了……因为我实在没办法每天受着窝囊气写代码。”

　　全面成长才能成为姣姣者

　　李高朋 上海凯沃企业管理有限公司 执行董事长 美国PDP人力资源诊断管理 教练导师

　　做一名优秀的主管

　　看到案例，让我想起一段对话：

　　下属：主管，这个事情我搞不定，怎么办？

　　主管：那你按照这个方法去试试，如何？

　　下属：那我回去按照你的想法尝试后再向你汇报。

　　两个星期后

　　下属：主管，我按照你的方法试了一下，行不通，你说怎么办？

　　……

　　发生了什么？这位主管依据自己的经验和积累，直接给出了一个解决方案。结果是更加被动，因为把下属的责任转移到了上司的身上。但过去的经验积累已经不能适应快速变化的时代，如果我们还直接凭借过去的技术经验管理就会遭遇极大的挑战。

　　管理的定义 美国管理协会会长劳伦斯·艾坡里认为管理的最原始定义：“管理就是通过他人之力,将事情一一完成。当自己把事情完成时，你只是个技术员，通过别人的力量完成事情时，你才是个经理人。”

　　作为管理人员，你的重要职责是：支持和协助他人将事情一一达成。

　　作为主管需要关注两方面。一个是如何提升交流沟通的水平，个性化的把握对于不同人的激励，进而用人，育人，留人。同时也要关注企业中团队以外的上级以及客户关系的处理。

　　把好进口关 根据笔者多年人才匹配的经验，招聘时可以开展人员素质模型的基本分析，而不仅仅考虑员工的硬背景，还要考量如何与员工沟通，使之尽快适应企业文化。

　　引发员工关注点 人们的思维有一个惯性：判断、证据、结果。我看你不顺眼，我就会找证据证明，结果是果然我没有错。其实在找证据的过程中关注点已发生了变化。一个人的个性在于关注点，如果他认为主管是不合格的，他就会主动找证据证明。如果正确引导他关注正面的特质，他在工作中就会受到激励，工作的成就感就会大大不同，稳定性也就不一样。

　　对新老员工个性化管理 同一公司的员工辞职，不同特质的触发时间段都会不一样。该员工比较追求精确，习惯于搜集信息和证据强调自己跳槽的合理。所以他积累到一定的程度才跳槽，对于自己的思考他要停留一段时间。要充分利用老员工的技能和经历积累，充分提升新员工并给予锻炼的机会和平台。

　　提供企业内部换岗制度 笔者熟知的不少500强企业老总认为，老员工对于企业文化的了解对于企业是一笔宝贵财富，他们辞职会加重企业的无形损失，同时新进员工还要投入更多的成本。但对于调岗的员工来说，他们对于原部门主管以及原来的工作职责，要调换部门的主管也有一定的了解，过去以后会更加换位思考，会主动关注上下级的沟通，促进团队文化建设，最后形成有凝聚力的企业文化。

　　加强团队特质的管理 不同特质的综合体在企业文化等的背景下也会形成团队的综合风格：有的团队业绩不错，对立严重;有的团队质量品质不错，可是客户关系不好;有的团队很快乐稳定可是业绩完成不理想。

　　所以在团队构建的过程中，除了构建职位模型以外，还要匹配不同特质人群的比例，主动塑造企业团队氛围，选择不同特质的组合来满足企业稳定和长期的发展。

　　案例中的这位主管，却完全没有关注到自己的下属对于专业的认同，采取不同沟通方式的交流以及团队整体风格的主动塑造。

　　在用人的时候，作为我们的主管，当你是个外行的时候，那么我们在50%的学经历上能够占到30%的话，那么你把特质、培养和激励的50%用上，你也可以成为80%合格的主管。

　　成为一名积极的员工

　　关注团队，关注企业 到目前为止你对于这个企业的环境和文化以及周围同事的了解是最全面的，如果仅仅是主管的问题，根据自己职业发展的需要，在企业内部寻找空间应成为第一选择。

　　调适心情，对生涯负责 在前进的途中，不要忘记了自己的大目标。工作中会有很多事，只要积极面对，主动接受，正向处理。每一段职业经历都能成为人生的一笔宝贵财富。

　　跳出框框，正面看主管 很多IT设计人员最关注的的是专业、细节、责任以及承诺。他们的特质决定了他们非常关注专业性，否则就会觉得你没有多少水平。但管理者之所以成为一个管理者，技术只是成为管理者综合能力中的一个，还包括他对人际的处理，对团队的建设，对于人才的培养，对于周围环境的把握，也就是整合与驾驭的能力。能够综合看人才是我们要得到进一步提升的关键。　　外行先把内行的小团队搭好

　　曹开彬 某资讯公司副总经理 高级分析师

　　看了案例，很有同感。想当年，我也曾对我的上司不满过，甚至一度也要离开公司。不过，由于当时有好几件事我要负责，脱不开身，才没有走成。当我当上主管以后，我反而对昔日的上司又多了几分的理解。

　　案例中主人公工作得如此不开心首先是主管的责任。在我看来，主管的任务有两个：一是带好团队;二是按公司要求保质保量按时地完成任务。从案例来看，这两个方面主管做得都不是很好。这其中的原因可能有很多，很有可能是因为主管本身对技术尤其是对于Java等新技术(当然，是相对于主管而言)不太了解。也即是所谓，外行领导了内行。

　　事实上，外行领导内行并不可怕，更不会导致必然失败。郭士纳当初接掌IBM时，就是典型的外行领导内行。但正是他的出色领导，使IBM重新站了起来。因此，只要方法得当，外行领导内行，就可以同样甚至取得更大的成功。

　　当外行领导内行时，我个人认为有三个方面要非常注意。

　　树立自信心，拥有良好的心态 不要因为自己是外行，就担心管理不好，就担心“手下的人不服管”。有些人在管理内行时，一直想办法隐藏自己对业务的短处，甚至处处不懂装懂。我认为这是非常不好的做法，也是不自信的表现。其实，当外行领导内行时，上任时最重要的一点就是，声明自己不懂的地方。否则，会给后来的工作带来极大的不便。其实，声明自己不懂之后，心里反而会坦然，同事也不会因此而看不起。

　　要有好的方法 外行领导内行时，首先要找好一个懂内行的小团队。这个小团队要和你非常信任，同时你也对他们非常信任。这样，对于技术或业务方面的管理，95%以上的事情就可以依靠这个小团队来决策或处理。否则，没有这样的团队支持，外行的主管将无法真正管理好内行的员工。其次，要建立好的考核与激励机制。可以依赖于公司的制度，也可以参考其他公司。只要有了好的考核与激励机制，员工自己就会按这个目标努力。事实上，只要将制度订好了，知识型员工其实非常好管理，他们会非常自觉地和创造性地处理自己的工作。

　　要加强沟通与学习 外行领导内行，最怕的就是脱离员工。正因为自己不懂，所以就要求平时要多和员工接触，了解他们工作的困难，工作的进度。同时，也要向他们表明自己的难处，自己的想法。这样双方能相互理解，工作起来才不会有情绪，产生对立面。员工也会高兴地工作，而不至于出现上面案例中所述的情况。另一方面，外行主管也要抓紧时间学习。应该做到，前3个月是外行，半年是半个内行，一年是内行。只有这样，员工才会服你，你的威信也才能树立起来。

　　以上是我对外行领导说的几点体会。

　　对于案例中的主人公，其实我也有一句话供他参考：你可以试试另一种方法和你的主管沟通，即站在他的角度，分析目前存在的困难与问题，提出解决方案。我相信，有过几次这样的交流，你就会成为他所信任的员工，而你的职业生涯也可能因此而发生转变。

　　管理者和专业人员要做好分工

　　夏伟 北京威博林信息科技有限公司 软件工程师

　　软件企业是一个技术型密集型的企业，在开发部门中，部门经理的技术可能还不如一线开发人员，一些被称作技术“高手”的骨干。软件经理怎样定位自己的角色，领导好一个团队协作开发，是部门经理需要考虑的问题。

　　管理者的职责要侧重于管理，把握好自己角色。

　　领导的主要职责协调好团队的工作，把握总体开发进度，而不是过于纠缠于技术枝节问题。案例中的IT开发部主管，无论是Java语言还是SQL数据库,水平确实不如下属或同事。他应该明确自己的角色或职责。首先，他作为部门经理，首要职责是带好一个团队，而不是去解决一个技术问题。在团队开发过程中，部门经理应该根据不同下属的实际工作能力、经验等实际状况，去安排工作量和工作进度，具体的技术问题，最好安排技术开发人员去解决。用人之道，才是领导才能的关键。就像历史人物中的刘邦，谋略不如张良，用兵不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并区别任用，这就是外行领导内行的基本前提。

　　管理者要敢于承认不足之处，虚心向下属学习，不要硬充“内行”。

　　案例中的IT开发部主管从事管理方面的工作，但软件部门是技术性比较强的工作。身为门外汉，不提高肯定是不行的。既然技术方面不如下属，就应该虚心的学习，不耻于向下属请教。谦虚是一种美德，领导者与下属相处，同样应该保持这种美德。我曾经碰到的一位领导，从来就不会用命令的口吻，颐指气使地向员工施号发令，他经常说的一句话是，请你帮我做一下……同样是安排工作，不同的表达方式，也表现了一位领导的豁达、谦虚的胸怀。在这样的气氛下工作，员工也会感到受到了应有的尊重，工作起来就会感到愉快。技术上不如别人，向内行虚心请教，再着手去分析、解决。

　　当然，IT项目主管，应该着眼于管理方面，目前的工作安排、工作进展上存在哪些问题，怎样改进，才能解决这些问题？或者，有没有更好的设计方案。只有不断完善、学习、提高，才能更好的管理。技术上不如别人的，也没必要打肿脸充胖子，否则效果会适得其反，反而会降低在员工心目中的威信。时间久了，就会与下属增加隔阂，愈来愈疏远。

　　管理者要言必有信，依靠制度管理。

　　案例中的IT部门主管，不能正确认识自己的能力，例如做用户权限模块时，自己没能力搞定，却胡乱夸下海口，不好收场。最后只能重新安排下属来做。在下属之间留下不好的评论。

　　关于守信，我曾听过两件事。A公司和B公司在发奖金时采取了不同的处理办法，效果大相径庭。

　　A公司老总定下了章程，按业务量的一定比例发奖金，业绩做到一定限额后，会按更高的比例计算奖金。某君某一个月的业绩做得不错，按规定，这一个月的奖金就可以领到好几万元。针对发奖金，A公司的老总特意开了一个会议，一是当着全体员工的面，兑现承诺，二是激励员工。果然，会议效果很好，毕竟涉及大伙利益的事。大家看到老总言必有信，个个磨拳擦掌，争取以后做得更好。

　　B公司就不同了，在涉及发奖金前，老总与副手讨论说，是不是提成定得比例有点高了？还有涉及成本增加问题，当初没有考虑到。B公司的老总也开了一个小会，解释说，现在企业成本增加，当初没有考虑周全，奖金的事，只能是按新的成本核算后再计算了。大伙的心里一下子就凉半截了。只凭个人喜好，没有信用的领导，结果可想而知了。大伙不但没心劲干下去，没出几个月，人也走的差不多了。

　　所以，无论是什么样的一个企业，即使在专业技术方面尚还处于“外行”的管理者，能分清自己的职责，不断地向 “内行”虚心请教，不断学习提高，对下属，言必有信，用制度去管理，在“内行”中树立自己的威信，“外行”同样是能管理好“内行”的！

　　外行需做好自我定位

　　张莉莉 原北京益世通利智能通讯技术有限公司 HR主管

　　案例中的外行主管首先是自我定位的问题，由于缺乏专业的技术知识，导致没有足够的信心管理自己的下属，其次缺乏有效的沟通，由于自己的不足导致在与下属沟通时，答非所问，矛盾重重。

　　在具体管理过程中，首要的是主管要摆清自己的位置。这样可以让你不在对方给你难堪的时候恼羞成怒，而带来更严重的后果;也不会认为自己职位高人一等，忘记自己需要学习的东西。

　　具体做法是：第一，主管应该当面承认自己的不足，承认没有下属懂专业。

　　以诚挚的心态去征求下属的意见，甚至每个下属的意见，把大家叫到一起，让他们说出来他们各自的想法，然后不断地提出一些完善的问题，最终将大家的意见结合，选择更好的方案。

　　第二，主管要尊重下属，以坦诚的态度对待工作团队中的下属。

　　其次，主管要少说、多做。一定要做到少说话，当然不一定是数量上的少，是经过深思熟虑后再开口，因为你不懂，所以你一定会经常错，不要说些模棱两可的话，这解决不了问题，而且会使下属反感，想着“怎么老是站着说话不腰疼”的感觉。这会使得上下级沟通更加不畅，从而影响工作进度。所以在日常的工作沟通中，派发任务时，需要主管在提要求的时候一定要慎重。多做、多听、多看。

　　再次，主管要待人真诚，该承担责任的时候就承担责任。待人真诚是很重要的一点，当你待人真诚的时候，你说到做到的时候，他们会相信你;当你很迅速的为他们解决问题的时候，他们会感激你;当你承担起你的责任的时候，他们会知道，下次同样的事情他们可以真诚的承诺给你。因为他们知道，真出现问题的时候，有人会出来说公道话而不是都往后缩，他们相信你会扛着。