【IT168 信息化】

    近日，格力空调北京大兴区的一个专卖店老板携款消失，多名已交预付款的消费者因此提货无门。无独有偶，今年3月，西安某格力专卖店由于被取缔，致使70户消费者交费后未能装上空调。一向以自建销售渠道为人们乐道的“格力模式”引起了业界的重新思考。

    安信证券分析，现在是供大于求的时代，厂家众多而渠道稀缺。对于渠道的依赖，使得国美这样的零售终端在家电产业链上占据强势地位。而格力也就接连发生的“潜逃门”事件向外宣称，这是经销商的个别行为，总部并不知情，格力将坚持先打款后付货的方式，以后还会加大自建渠道的力度。

    家电专家陆刃波认为，家电产业发展到今天，已经形成了一条分工明确的产业链。在专业化的分工上，制造企业专注于研发产品，渠道专注于销售，“各司其职，才能使社会资源得到合理利用”。 　
　
    扳倒渠道惯例

    格力的销售方式之所以形成后来业界津津乐道的“模式”，在于形成之初，它就扳倒了当时的渠道惯例，而“格力模式”的创立又与现任总裁董明珠息息相关。

    1992年之前，格力空调的前身为海利空调。董明珠当时才到海利空调做销售员，上岗的第一件事就是去追债。由于当时的市场还不成熟，空调厂家往往采取先发货给销售商后付款的优惠待遇。在市场经济初期的中国，市场信用的建立还需要一定的时间，因此形成了大量的“三角债”。

    董明珠刚到海利空调就被派到安徽去开辟市场，因为上一任销售员留下的问题，她同时还要向销售商追回42万元的货物。虽然这次追债最终获得成功，但是董明珠在起起落落40天的追债过程中，饱受委屈和体会到了讨债的艰辛，以至于她在拉走空调“将头探出车窗，噙着泪水”向债主说：“从今以后，再不和你做生意。”

    之后董明珠作为一个销售员，再也没有给任何销售商“先提货，后付款”的机会。她坚持用这样的营销方式，开拓了淮南、南京、江苏等地的空调市场，由于业绩优秀，成为格力内部轰动一时的人物。

    在当时，董明珠的销售方式在格力内部是一种革新，同时也与外部的营销环境背道而驰。董明珠却一再坚持，加上得到了格力空调的老总朱洪江的支持，“先付款，后交货”的方式逐渐成为格力空调营销的特色。到了1997年，格力空调已经做到了没有1分钱的欠款。

    也是在1997年，格力模式正式形成。那一年，国内的空调市场开始价格大战，格力空调坚持不降价，抱着“小舢板扳倒航空母舰”的想法，董明珠跑到湖北，动员当地的大经销商与格力并肩作战。

    1997年年底，湖北格力空调销售公司正式成立。这家销售公司以股份制的形式组建，由格力控股，各商家联合组建。“这样，各自的利益就变成了大家共同的利益，可以实现价格自律和服务自律”，董明珠这样认为。

    销售公司开始正常运作就显示出它的威力。销售公司由当地几个大的批发商合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。

    由于湖北销售公司在组建第一年销售额达到了5.1亿元，各股东的分红都超过了红利，随后，格力将这种方式在全国各地推行开来。
此后“格力模式”不断得到完善，截止到2008年，格力公司在全国组建了27个销售分公司，7000余家专卖店。 　　

    面临新问题

    随着国美、苏宁、大中等销售终端整合渠道方式的出现，格力也先后与这些销售终端合作。那么面对新的销售渠道，格力模式在销售中又占据怎样的位置？

    2004年3月，董明珠作为全国人大代表在北京开会。当她接到下属的一个电话，得知成都的国美在没有经过格力的同意擅自将空调降价后，随即下令：停止向国美供货。随后，国美北京总部也作出了“把格力清场、清库存”的决定。

    格力方面当时心里也有底，凭借自建渠道，在格力的总销售额中，国美占了不到1%，格力模式成了他们营销的坚强后盾。然而，格力模式在日后的运作中也暴露出一些问题。

    首先，格力铁定的“先交钱，后提货”的方式，并且要求经销商在“淡季开始打款”，形成了格力“低资金占用成本”的运作方式，被相关机构评价为“类金融”的运作方式。

    尤其是2008年，在国际铜价、钢材价格上涨之时，空调业面临成本大考，格力的“高强度吸附资本”的运作方式，被认为是将风险转嫁给了经销商。

    其次，格力模式由于走的是多层经销商的方式，在省级合资公司之下，还有区及合资分公司，最底层为零售商。省级合资公司直接对格力总部负责，合资分公司承担省级公司的销售任务，与省级公司进行结算。而处于最下层的是零售商，他们在这种模式中，毛利率最低。

    业内人士向记者分析，在宏观经济好的时候，经销商能赚很多钱；但如果在经济状况不好、天气糟糕的情况下，对经销商来讲是个巨大的灾难。而今年的凉夏、银根的收缩使得经销商们叫苦连天，格力出现经销商“携款潜逃”的事件也是意料之中。 　　
各司其职？

    格力现任总裁董明珠曾经这样说过，真正良好的销售策略，不仅仅在于是否把货卖出去，把钱赚回来，而要看生产企业和商家之间能不能通过操作的一致来达到利益的一致，这样生意才能长久。

    在家电产业链上，无论是企业还是经销商，实现共赢是他们合作的前提。作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。

    国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位。

    面对家电企业自建渠道面临着难题，是继续加强自建渠道的管理，还是选择与国美合作？我国家电专家陆刃波更趋向于各司其职的看法。

    陆刃波认为，从企业自身发展数量和规模来分析，制造企业在现阶段自建渠道必然会额外加大资金、管理的投入，等同于从另一个角度束缚了制造企业。

    “此外，从商品流通的角度讲，缩短流通环节，加强渠道的深度和宽度并不是每个发展中的家电企业都能做到的，而厂家自建渠道让中间商挤占了的利润，最终会让消费者承担更多的支出，更难以满足消费者多样化选择的心理。”

    “国美、苏宁家电渠道商在发展中也日渐成熟，通过资本运作、多样化销售模式、专业化物流及服务体系改善赢利模式，以缓解与供应商之间的紧张关系。因此，专业化的家电连锁渠道自然需要配合更专业的产品供应商，如此看来家电制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。”