【IT168 信息化】

    “中钢集团公司（下称“中钢”）不产一吨钢，但是钢铁生产企业离不开我们。”中钢集团总裁黄天文这样形容中钢。

    事实上，中钢的业务确实很全面：提供从原材料，到各种辅料，到钢材销售的全方位服务。作为国务院国资委管理的中央企业，中钢主要从事冶金矿产资源开发与加工；冶金原料、产品贸易与物流；相关工程技术服务与设备制造，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技、设备制造、专业服务为一体的大型跨国企业集团。集团下属企业82家，其中境内57家，境外25家。2007年主营业务收入1112亿元。 

    转型

    要成为“钢铁强国”不仅要有宝钢、鞍钢这样强大的钢铁企业，同时也需要为生产企业服务的现代服务型企业，这是中国钢铁行业的共识。正是看到了这种产业变化的大势，中钢进行了战略转型：一改传统的商贸角色而成为现代生产型服务企业，开始为钢铁工业和企业提供综合配套和系统集成服务。中钢面临的服务对象也变为赫赫有名的大型钢铁企业，而不是普通大众。现在的中钢既是很多钢铁企业的供应商也是代理商，每年仅为宝钢一家企业提供500多万吨矿石，其中一部分通过中钢进行国际采购，一部分由中钢自己生产，同时为宝钢提供炼铁和炼钢所需要的碳素、耐火材料和金属制品等。此外，中钢还销售宝钢生产的钢材。

    “从商贸企业向服务型企业成功转型，最重要的就是建立强大的信息化支撑，实现内部的共享和流程的整合，以及与上下游合作伙伴的信息共享和流程的整合。中钢的特点是产业链和价值链特别长，没有信息化，中钢的战略转型可能很难取得成功。”李红介绍，中钢的整体战略为四大战略：专业化、国际化、实业化和信息化，而信息化则是前三大战略的支撑。

    2004年，新任总裁黄天文上任之时，中钢正面临着内外的共同压力。中国企业已经进入新的发展阶段，央企普遍面临着“做强、做大”的压力，“做强、做大”的核心是必须有竞争力,而当时中钢的竞争力非常弱，内部管理也非常薄弱。

    “我们一天接待7拨中钢的团队，究竟哪个团队代表的是中钢集团？”几年前，国内一家知名钢铁企业给中钢集团提的这个“意见”无疑是中肯的。由于内部专业化进行的不到位，当时中刚管理经营的混乱状况由此可见一斑。 

    收权

    中钢是原冶金部的下属企业，属于典型的“先有儿子后有老子”，很多企业内部管理不顺，下属企业和集团公司之间的信息沟通也不通畅，致使管理束手无策。而且在转型过程中，中钢面向国内外兼并了很多生产企业，这也挑战着中钢的管理“极限”：传统的商贸企业如何管理生产企业？中钢集团CIO李红认为，跨国公司在兼并重组时，采取的最有效的手段就是实现信息系统的整合。只有实现了信息系统的整合，才能确保企业整合成功。

    对信息化规划，黄天文另有高见，“IT规划必须解答中钢发展成什么样的企业，通过信息化如何实现管理的提升”。因此，2004年，中钢开始做信息化战略规划时就有了清晰的思路：信息化不是满足于一般层面的应用，而是支撑整体的发展。

    集团公司与下属公司之间历来不易相处。而老子公司与儿子公司之间的信息化水平千差万别，先行者为后来者的信息化建设出了难题，内部矛盾也异常复杂，加之国有企业内部产权不清和人事纷争，使得集团企业的信息化变得非常艰难。中钢在处理集团公司与下属公司在信息化方面的分权关系时因为有了先见之明，从而让集团公司与分公司之间得以和谐相处。

    2004年，中钢的信息化建设起步伊始，各子公司纷纷选型“开工”建设自己的系统。下属80多个企业中，30多家实施了各种不同品牌的财务系统。在这个关键时刻，领导及时出面制止了“群雄并起”局面的形成：“各自为阵不就成为信息孤岛了吗？而且自己建立自己的系统，怎么体现整个集团的战略和管控思路？”一场“闹剧”还未上演就得以收场。此后，中钢的信息化开始统一在一个平台上，所有的子公司都没有自己自主建设信息化的权利，原来存在的信息系统也被集团统一的系统所替代。“现在，中钢所有的企业数据都集中在中关村总部，所有的下属企业信息都是集成的，数据中心都是统一的，这样才能有效支撑各种各样的管理需求。”李红意味深长的说。

    通过建立统一的信息管理平台，中钢实现了统一管控和经营协同，也实现了信息共享和资源整合，整个集团的管理水平得到了较大的提高。“一个集团企业能不能成为一个有效的集团，要对整个集团的管理目标、管理力度和分权的方式进行有效的规划。集团有统一的、清晰的、规范的管控思路，才有成功的信息化建设。” 这是李红的经验之谈。四年前，中钢开始着手进行信息化规划时就对此做了解答。不过这仅仅是个开始，企业在应对市场变化时不断发展，管理也要不断改进，因此，须时时对战略规划进行充实。
 
    管控

    2007年，中钢通过兼并重组，十几家生产企业并入了集团，如何对他们进行管理成为摆在中钢面前的难题。管理搞不清楚，信息化也无法做。“我们编了一个生产企业的信息化规划，将集团对生产企业的管理模式进行了梳理，在此基础上，生产企业如何在集团的统一框架下实现信息化进行了很好的解答。”李红介绍，生产企业原来自成体系，加入中钢之后变为集团的一个环节，其采购销售纳入中钢集团进行统一的协同经营。这种管理模式下，生产企业的信息化必须与中钢集团实现统一。

    中钢对信息化分布实施有着自己的管理思路。首先从集团总部开始，总部的企业管理基础相对比较健全，与集团的沟通也比较通畅，信息化建设也很顺利。这样一边做一边积累经验。随着系统向总部以外的企业推动，也不断遇到各种问题，包括地域问题、企业文化问题、技术问题等。在中钢集团的规划中，2005年实施ERP的是集团公司和技术企业，2006年是地区企业和分支机构，2007年是海外企业和生产企业。

    2006年，项目二期时，中钢主要解决地区公司和科技企业的信息化问题。这一时期，李红他们的大半精力都花费在帮助这些企业理解和配合集团实现统一管理，把集团原来的制度中比较抽象的一些管理理念具体化上。在这一过程中，要深入研究不同企业的管理差异并消除不利的差异，实现整个集团的管理思路。而信息化建设本身花费的时间反而比较少也比较顺。

    2007年，中钢国际在中国香港成立，这是中钢集团在海外的一个窗口。在中钢国际实施信息化时，其财务制度、法律体系和中国大陆都不同。这种管理的差别、专业的差别、法律的差别，包括文字方面的差别，都为中钢集团实现信息化带来了一定的挑战。经过一年多的实施，中钢集团也积累了一定的经验。

    目前，包括中钢在内的一些先进的集团企业都在实现一个目标：在三五年之内从信息化角度打通集团和兼并重组企业之间的管理、系统、数据和技术等各个方面的壁垒，通过这种连通配合，人员手段、组织手段、资金手段和管理手段相结合，从而实现重组和“做大做强”的目标。“做大做强”一定要做到管理可控，当一切看得见摸得着的时候，一切就变得可控了。