【IT168 信息化】
一个帅老头儿，做过微软（中国）公司的高管，当初在吴士宏掌管微软（中国）的时候，直接向吴士宏报告工作，而他曾经的美丽女下属们，如今都在IT和财经界公司里身居要职；也做过某IT公司的老总，拿着百万的年薪，但之后在自己开创的公司里拿着与之前相比甚是微薄的薪金。
这个帅老头儿很注重细节：在与别的公司洽谈生意的时候，身边从来不带秘书，以显示对对方的尊重；在赠送给别人的书上写下的不仅仅是自己的名字，还有对读书人的感谢和祝福。
就是这个帅老头儿，当我注视着他两鬓的斑白的时候，他用尾腔里略带东北味的口音说：你们离54岁还有好几十年，还有很多“错误”可以犯。他还说截至目前最令自己忘怀的一件事，是在几年前的保龄球比赛中连续12次的满分。在这12次的保龄球“全垒打”之后的几年里，这个帅老头儿在2005年一次性收购了八家公司。
这个做法起源于他的一位朋友的看似戏谑的一句话，当时这个帅老头儿问他的朋友，如何做好收购一家公司之后对业务和文化的整合，作为“万通六君子”之一的王功权告诉他，那索性就一次性收购七、八家。
这个帅老头儿就是谭智，如今是分众传媒CEO兼框架传媒董事长――――这是他现在的头衔。之前，他是UT斯达康公司中国区高级副总裁、微软（中国）公司副总经理、8848（即珠穆朗玛电子商务邮箱公司）CEO、TOM集团高级顾问。
分众传媒CEO兼框架传媒董事长 谭智
2004年11月，谭智加入框架传媒任董事长----框架传媒是国内一家做公寓电梯平面广告的公司，也是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一。框架传媒到运营模式是，在中高档住宅区内的电梯和公共空间安装配置框架，并把框架空间出售给广告客户。
电梯平面广告行业的门槛低，行业的集中度不高，所涉足的公司多，品牌杂。2005年之前，较大规模的同行业公司除了框架传媒之外，还有朗媒传播、阳光加信、信诚四海、广州圣火等十几家。这种环境就造成了此行业内鲜有明显领先者，而同业间的竞争也处于一种胶着状态。
提到了公寓电梯平面广告业务，自然会想到江南春执掌下到从事楼宇视频广告的分众传媒。
2005年3月，谭智对江南春说：计划将北京、上海、广州、深圳四地的多家电梯海报公司整合成一家，并将其整合上市。江南春听后一笑置之，认为这几乎是一个不可能完成的任务。
其实，谭智在与江南春见面之前已经开始了运作。2005年1月份，谭智与汉能投资、IDGVC及部分私人投资者一起，开始借助资本力量进行行业整合。2005年2月至9月份，仅仅8个月之内，框架传媒并购了全国所有8家主要竞争对手公司，从而使得框架传媒在业内占据了90%以上到市场份额。2005年10月份，框架传媒以1.83亿美元到价格整体出售给分众传媒（分众传媒于2005年7月13日在美国纳斯达克上市）----被认为是不可能完成的任务，被完成了。
现在回过头来看一下谭智在2005年1月份制定的收购进度表：
“2005年2月是中国传统春节，春节过后就开始洽谈收购，到7月份收购结束，然后进行内部整合，10月份进行第一轮融资，解决公司到资金问题，2006年的第二季度开始做上市准备工作，在2006年底之前上市。”
这份时间表也许过于激进，但在谭智看来自己已经偏于保守。
按照谭智当时的计划，共收购6家公司，3个月到运作周期。具体就是：每个星期谈一到两家，下一个星期再谈一到两家，6家公司平均每家谈4次，每次大概谈上半个小时，一共需要12个小时和24次谈判。
谭智的策略是重点突破第一家。第一家的谈判成功了，就可以了解和总结整合谈判所需要经过的流程、具体条款以及发现潜在到问题和风险。在谭智与其他几家公司谈收购的时候，他秉持着一个细节标准，即在谈判的过程中用“整合”这个词，而不是“收购”。
一着棋动，全盘棋活。到2005年7月份，历时6个多月，框架完成了对8家企业的“整合”。
如果忌讳说“收购”而用“整合”来代替，是一种谈判策略的话。那么，在2005年7月份之后的日子里，谭智就要对新框架进行真正的整合了。按照谭智的设想，从2005年7月份开始到12月份，半年的时间都是整合调整阶段，一是整理市场，二是整理公司。整合阶段的主要任务确定为建立系统、创造业界、降低成本三大方向。
首先是对新框架下员工的整合。在人事安排方面，谭智采取的策略是：基本上完整保留整合过来的公司组织架构和员工，对于一个城市有两家并购的公司，每个城市整体上保留一家，而另一家公司的管理层整体出局，这样就在未来的和作中减少了冲突。
下一个要整合的就是企业文化，这个被一些人看来有些“务虚”和“不着调”的因素。经过激烈讨论，最后把新框架的企业文化核心浓缩为“和谐、高效、执着、务实”。所确定的这个文化核心成为整合框架团队的重要指导原则。
整合给新框架带来的最显而易见的，是销售价格的提升与物业楼盘价格的下降。新框架整合完成后，广告销售价格统一了起来，恶意杀价的现象不复存在，不在是大家在一片“红海”中拼得你死我活。另外，物业资源的价格下降，使得框架可以专注于提升产品的客户价值，拓展优质客户群体，这样，客户资源就越来越健康和丰富，而框架的品牌价值也在一同增长。
框架收购（“整合”）的过程是不可复制的，是拓展的一片蓝海。
