【IT168 信息化】
8月份的山东临沂，仍然酷热难当，CIO王胜勇拖着略微疲惫的身体从办公室走出来的时候已经是快凌晨1点了。穿越厂区回家的路上，灯光点点，那是还在夜班作业的车间。王胜勇看着盏盏灯光，还在思索着刚才收集到的问题，其中还有一条来自采购部门的没有进行解答，明天一大早就要会同采购部的同事协商讨论
这些天来，王胜勇以及助手李东明一直都是白天奔波于集团的各个部门各个角落，协助各个部门ERP系统运行，下班后在公司食堂匆匆吃过晚饭，就在安静的晚上集中来解答问题。这些问题都是来自于集团各个部门ERP应用的各种问题，以在线的方式提出。连续一个多月了，王胜勇和李东明都是在繁星满天的时候才走出集团办公大楼。
这就是山东临沂华盛中天机械集团公司ERP一期上线后全公司应用磨合期的场景。也是实施最关键的一个时期。全公司从采购到生产到销售到仓库等等都要适应这个新系统。而且解答任何关于ERP实施、应用的相关问题是华盛的整个ERP小组为了保驾护航整个ERP系统实施的众多举措之一。
未雨绸缪
山东华盛与ERP结缘并非在2004年。
作为身处老区的老机械企业，信息化历程其实并不算短。1988年到1989年清华大学19位研究生来到华盛，与当年风华正茂的王胜勇一起做了一个信息化系统，现在回首那个系统，尽管当时的硬件条件非常有限，使得应用相对复杂，子系统多信息不能实现共享等，但是这套包含有采购系统、生产管理系统、车间管理系统、财务管理系统、质量管理系统等八个模块的系统还是发挥了效用，并且一用就是十几年，直到神州数码易飞ERP系统上线前夕。
1988年自行开发的系统，每一个子系统，每一个流程都是王胜勇所熟悉的，它是为华盛量身定做的，切合了当时企业的需求。“当年这套自行研发的系统，算上硬件总共的投入超过一百多万，在80年代的机械行业里，华盛这样的信息化投入就不算小了。”王胜勇回忆到。
随着时间的推进，华盛集团也在不断的变化中快速前进，从一个解放初期的铁木工厂，到1963年、1964年的临沂通用机械厂，再到2003年、2004年全面改制后的华盛中天机械集团有限公司，拥有20马力以下二冲程和四冲程通用型汽油机、园林机械、植保机械、排灌机械、发电机组、小型工程机械、小型车辆等八大系列150余种产品，目前通用型汽油机、园林机械、植保机械三大类主导产品产销量、出口量都位居全国优异。企业的发展速度是非常快，但是1988年那套量身定做的系统却依然是当初的模样。
2004年，华盛集团搬迁到临沂高新技术开发区，并且企业全面改制，更重要的是企业根据海外订单的需求急需上升，产量从当年一月份的4万台上升到六月份的24万台，在极短的时间内达到上量的目的，迫切需要对整个企业的物流、计划、生产组织有一个科学的管理，因此也就更加需要有一个系统能够全面掌控企业的生产运营情况。
改制后还来不及休息的华盛的领导者们当时就研究了行业相关企业的发展历程，归结的解决之道是“上ERP”。
华盛的生产方式属于多品种，中小批量订单按订单配置生产：订单生产极具个性，订单追加、更改频繁，每天将近10-20张订单，而且批量小，100台以下的订单大于50％，几乎一张订单一个配置，还有大宗配件，个性化很强。而且相当大的库存量使得物流中占用较大量资金，这样的生产模式如何效率最优化？
华盛的编码体系不统一，导致原来的每个子系统各自为政；成本估算没有形成规范体系，依靠几个关键人的经验值；工单和领料单的对应没能很好的一一对应，材料控制和成本核算受到影响；大量信息依然沿用传统传递手段，技术人员只是抛掉了图板，财务人员抛掉算盘，系统之间数据不能共享，造成许多重复性劳动；仓库的库存量也在急剧上升，对仓库的规模、人员要求越来越高，仓库的库存居高不下，怎么控制使得在物流中占用的资金最小化；华盛作为一个60％的产品外销的公司，对于市场掌控水平以及对国际市场的把握能力也要进一步提高。以上这些问题都是华盛想要通过上ERP解决的问题。
综合分析下来，华盛的领导班子对ERP的需求解析为以下几点：一、加强物流管理，降低库存资金的需要；二、信息共享的需要；三、搞好成本核算的需要；四、建立应对市场突变生产控制系统的需要；五、提升管理水平，增强企业竞争力。
牛刀小试
对于是否真的全面上线ERP，华盛内部有一些置疑的声音。但陈秀明这个执着的汉子有着他自己的想法。哪怕在后来的上线过程中，应用过程中，面临着新系统启用产生的摩擦和不适应性，陈秀明站出来力顶ERP的实施。
需求分析明确了，一把手的支持到位了，山东华盛的ERP选型箭在弦上。
2004年11月下旬，经过充分的准备之后，选型开始了。七个ERP软件提供商既有本土的也有国外的，纷纷来参与角逐。神州数码仅仅是其中之一。
神州数码进入华盛选型的视线源于拥有比较成熟的ERP产品，生产制造模块很完善，以及它在机械行业的一些成功应用。
神州数码易飞ERP系统在台湾经过很多家企业二十多年的应用，一点一滴地开发、完善。华盛了解到易飞每一个环节都环环相扣，分工明确：从订单提报到BOM录入，到工单、请购单的形成，每一个操作都有来源；车间领料要核对工单、外购入库要核对采购单、车间入库要核对工单、销售要核对订单，每个动作都要核对上游的数据，否则无法归集，形不成闭环，脱离了计划、实施、监督、控制、总结、考核、提高的管理哲学。
王胜勇在后来的应用中体会到：“ERP是一个有血有肉，看得见，摸得着，充满灵性的管理工具，是计算机科学、数学、管理学、逻辑学等学科的高度集成。这个信息化的代名词，企业管理的舶来品，像一个懂事的精灵处处满足我们曾苦苦探索而无法得到的方案和需求，更像一个知音高度吻合着我们的管理思想，批次需求计划，经济批量，物流的数量时间，订单开工完工日期，进货和出货数量和价格等等，这些参数你想不想管控，管控的额度又是多大，想管控你就要去做工作；又像一个秘书始终给你存储和提供各种数据，给你出主意想办法，提供很多功能叫你选取，并以最大限度的量化来解决定性的问题。”
选型期间，华盛考虑了对实施人员素质的要求、服务的要求、产品和公司的稳定性等各种因素。经过对厂商们的逐一接触比较后，华盛觉得神州数码易飞ERP系统比较适合于自己的需求。后来，再一轮的接触，领导专程到神州数码的总部北京去进行磋商。这一轮会晤之后，加深了彼此的了解。
2004年12月下旬一锤定音选定神州数码易飞ERP。
11月到12月下旬：从选型到最后定下神州数码ERP才用了不到2个月时间。选型周期之短，在业界屈指可数。究其原因——本身华盛的信息化底子还不错，之前的准备又很充分，需求调研的很清晰到位。其实，这种迅速也吻合了山东人豪爽果断的性格。
2005年1月7日召开ERP动员大会。
经过几个月的培训、模拟上线之后，7月1号开始了正式上线。ERP的上线成功主要有两个里程碑式的标志：一是启用新系统；二是编制生产计划的完成。
7月到9月就是ERP应用的攻坚阶段，全公司每个角落熟悉、接纳新的系统，并且在这段时间进行大量的培训和答疑解惑。
9月之后，在整个华盛全面应用系统，并且着手准备后期的成本模块上线。
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应用博弈
“师傅领进门，修行在个人。”这句话用在ERP的应用上非常贴切。上线了只是长征第一步走完，应用的效果如何更有说服力。在易飞ERP的应用历程中，王胜勇有感而发“ERP是靠人来操作的，这样来看它就不是功能较多的。厂商顾问的水平不代表ERP的水平，实施组也不代表ERP的水平，最终代表使用水平的只能是各个业务部门、科室对它使用和研究的水平。”
但是如何走上更好的应用之路，在这个过程中，整个华盛在不断博弈。
在用惯了多年老系统的华盛公司，开始全面废除老系统，贯彻易飞系统的应用。——这对于王胜勇来说面临双重的考验。
首先，1988年的老系统是他参与研发的，运行近20年来，每一个细节都熟之又熟，不能说没有感情。而今，他又要带头撤下老系统，开始一套全新系统，等于给自己出了一个不小的难题；
其次，用惯老系统的各部门员工们，对于新系统的暂时的不适应性，而且新系统使得采购、生产、销售各个环节更加规范化，侵犯了某些即得利益。在整个上线过程中不时爆出怨言，有些摩擦。
此时，王胜勇面对的是：自己要先于其他同事接受新系统，然后带着全体员工，帮助大家都接纳新系统。
“在ERP的应用中，因为我们在信息化建设的历程上不是空白，我们的企业多少还有点基础，大家在应用过程中对新事物总是和以前的系统做比较，这是很自然的，其实是一个慢慢适应的过程。”王胜勇这样向笔者说。
为了让每个部门的员工们更好应用和理解ERP，王胜勇带着李东明白天培训、指导、协商；晚上则加班加点解答线上提出的各个问题，像文章开头一样的场景一直持续了2005年的整个夏天。来自集团公司每一个角落的问题，他们一个一个去梳理，2005年7月到9月，ERP实施小组解答了100多人次的提问，而每次提问不一定只有一个问题，一般都是很多问题。“晚上我们解答的问题第二天一大早就在局域网上发布，看你提的问题合理不合理，不合理的我们就直接顶回去，提出有好的问题的也有鼓励，总体目的是鼓励大家改变观念适应新系统。”
实施华盛项目的顾问回忆起开始进行项目的时候，第一次参与华盛的生产调度会，华盛在座的员工对于ERP还有很多疑惑：原有系统也能一定程度上满足需要和发挥作用，而且新的ERP要改变原有的一些流程和Ô¬有的使用习惯。员工们对于ERP的态度并不支持，甚至有些同事希望恢复老系统。
这样的局面，生产调度会上员工的态度着实让顾问感受到了压力。
不仅仅是王胜勇带着李东明去一个一个分析和解决问题，始终在ERP应用的第一线；也不仅有全体应用人员的全力学习、应用，协调系统的进度；包括陈秀明在内的高层领导也常常去一线询问员工ERP的应用情况，帮助员工树立对新ERP系统的信心。领导层的支持强有力的保障了ERP应用的顺利实现，让员工们宽了心，解决了一个又一个问题。
首先，从拿到订单到销售设计这个流程来看：ERP上线后流程更为清晰和规范，每个步骤、每次流程、每个数据都有据可查，销售拿了订单，根据客户的需求制成产品设计通知单，发布到采购、生产、设计、企管四个部门，由企管部进行价格审核，而这四个部门要在接到产品设计通知单的2个小时之内做出反应，这就是一个会签过程。全体通过即开始销售设计，设计结束开始着手生产以及采购。整个流程比起以前的更加规范，大家在线上对于采购的情况一目了然。
从成本估算来看：上线之后从成本估算这一块就比以前规范和准确，以往订单来了之后，需要算出了毛需求，计划员又根据经验值去计算净需求，即使计划员常年在这个岗位上兢兢业业经验值很高，也难免容易混乱或出现意外。现在ERP系统上线，系统直接生成净需求，让成本估算一目了然。这样一来，清楚明白的系统同时也把采购员的职责进行了分摊，减少了暗箱操作的可能性。
从工单到进货单的流转来看：领料单核对工单、交库单核对工单、进货单核对采购单价格的控制体系、成本的约束控制体系已经建成，逆向追踪也已具备。材料控制，成本核算规范好了，杜绝车间的二级仓库，更好的提高了效率。
从掌握客户方的信用额度来看：以前对于客户的信用额度的控制全凭销售人员的评价，比较主观。而ERP使得每次的交易都透明化，价格控制更加完善；交款时间都一目了然。通过系统就能很直接的对不同的客户的信用额度有客观公正的评价。而且这些客户的详细资料和情况通过系统规范的保留下来。
…
对比上线前后的生产调度会，员工们对系统从之前的疑惑、抵触转变到后来的认可。上线后有超过60％的华盛同事们反映感受到了ERP系统的规范公正与合理，与上线前截然不同。而且通过ERP的磨合让神码实施顾问和华盛员工们的关系融洽，也为二期项目奠定了一个相当不错的基础。“ERP就像一面镜子，只要真正投入来用好它，也会得到它的认可和支持。”华盛的员工这样体会。
值得一提的是，在这个过程中，王胜勇自己的心结也完全打开了，他在易飞一期基本实施完毕后撰写了《认识ERP》一文，里面谈到；“我们最早对ERP的理解也不是很深入，对一个新鲜事物总有一个不适应到适应的过程。通过对神州数码ERP的研究，我们发现其功能远不像开始所肤浅了解的那样，它有其深刻的内涵。”
现在的华盛，ERP使用的效益主要表现在信息共享、料品管理明细，客户、供应商资料完整，流程趋于规范，职责逐渐清晰，责任明了，技术文件准确，基本实现了物流、资金流、信息流的统一。从上至下对ERP系统更加熟悉，企业发生的任何一个活动都能和系统挂上钩，员工们对系统越来越依赖，通过这个系统领导对信息掌握的很清晰，各个部门之间信息交换也比以前更多了，彼此之间更加透明。
行文到此，山东临沂华盛的ERP二期实施又在紧锣密鼓的展开了，二期的主要目标是做好成本核算，做好ERP的财务模块。陈总、ERP小组以及员工们还有很多的工作，都需要一点一点来做。项目一个一个阶段的进行和逐步向前推进，ERP应用永远都没有终点，如何让ERP更加贴合企业的需要，达到最好的效果，提升企业的综合竞争能力，这是一个持续进行的过程。
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