【IT168 信息化】
青岛林达实业有限公司成立于1996年，主要生产、销售汽车制动系统零部件及总成、铝合金压铸件、紧固标准件等产品，为一汽集团青岛汽车厂、华源莱动集团公司、一汽集团山东汽车改装厂、重汽集团、北京汽车厂、北汽福田发动机厂等公司做配套。公司早在2003年8月就通过了QS9000和ISO9001:2000质量体系认证，目前正在导入TS16949质量管理体系。
“两个脑”的管理理念
随着青岛林达实业有限公司业务范围和业务量的不断扩大，原有的手工管理模式已经无法实现公司的“精细化管理，向管理要效益”的管理目标，因此，公司懂事长提出了要用“两个脑”管理企业的理念，一靠人脑、二靠电脑。2003年初，林达实业开始了信息化选型工作，经过全方位筛选、考察和论证，最终选择了神州数码ERP作为公司此次信息化项目的合作伙伴。之所以做出这样的选择，林达实业主要出于以下几方面考虑：
1、成熟完善的产品。神州数码易飞ERP系统是一个有着20多年历史的成熟产品，经过了超过20000家企业的成功验证。
2、专业的项目实施和研发队伍。神州数码ERP一直秉承“成功可以复制、源于专业务实”的管理理念，拥有一支专业化的ERP产品研发和项目实施队伍。
3、完善的服务机制。神州数码ERP以“为客户提供持续优质的服务”作为企业不变的宗旨。
周密部署 做好组织准备
林达实业ERP项目实施包括进销存、生产、LRP、应收应付、总帐、成本、自动分录、固定资产等8个模块。为确保项目的顺利实施，林达实业专门成立了ERP项目领导小组，由董¬事长亲自担任项目组长，成员由各主要部门负责人组成；并任命公司的得力干将担任ERP项目经¬理，总¾¬理助理兼财务总监任项目经理，负责具体项目的实施和Ь调工作。除此之外，公司还成立了物流专业项目小组、财务专业项目小组、生产专业项目小组、技术专业项目小组等多个专业项目小组。除此之外，公司还制定了项目实施期间的各项规章制度以保障项目的顺利实施，如：培训考勤制度、项目实施考核制度等。
稳步推进 关注实施细节
林达实业的ERP项目从2004年11月开始启动，为了有针对性地展开实施工作，神州数码ERP的专业顾问对林达实业的业务展开了细致的驻厂调研；事先向各业务部门下发了调研问卷，并与具体业务人员进行了详细的沟通。通过对调研问卷进行详细分析，为项目实施规划提供依据。
通过调研，实施顾问发现，林达实业的物流人员计算机水平相对较低，而财务人员和技术人员的计算机水平较高，因此在培训时对不同的培训对象采取了不同的培训策略，对物流人员以实践操作培训为主，部分人员实行手把手培训，对技术和财务人员则以理论功能讲解为主，节省培训时间，更多的提供自我测试学习的机会。这样的培训方式取得了非常好的效果，为后续的顺利实施打下了良好的基础。
ERP编码原则讨论、数据收集和整理是易飞ERP实施过程中较为重要的阶段。在实施ERP管理之前，由于林达实业产品和材料的品种较多，规格也比较杂，因此在产品编号中存在一定的“一物多号”和“一号多物”的现象，为了能够更好地对产品进行管理，在项目编码原¬则讨论阶段，顾问和项目组成员一起，做了大量的数据整理和分析工作，以保证物料编码原则的实用性、完备性和可扩展性。在基础资料的收集和录入阶段，通过完善的数据收集模版、有效的数据检核方法和严格的数据考核制度，保证了数据收集和录入的及时准确。
在流程讨论阶段，根据林达实业提出的“以现有业务为基础，以流程再造、提升企业管理为目标”的要求，神州数码和林达实业都投入了巨大的精力，一方面神州数码安排了整合对汽配行业¾¬验丰富的顾问对此阶段进行支持，另一方面林达实业的业务骨干和高层领导拿出了专门的时间参与集中讨论，保证了最终确认的流程既没有脱离现有业务，又在现有流程的基础上实现了优化和提高。经过1个月的试运行，林达实业各类数据的准确性都得到大幅提高，部门间的协¬调、配合也得到了很好地加强，成功上线运行成为必然的结果。
确保效果 面向精细化管理
1、ERP成功上线以后，物流系统的工作效率得到较高提升，同时也缩短了采购周期。
在实施ERP系统之前，从需求部门提出采购需求，再到材料采购入库，至少需要一周的时间甚至更长时间；应用了系统以后，采购需求大部分由系统根据LRP或补货点自动生成，节省了需求测算的时间，同时采购部门可以直接在系统中维护请购计划,减少了与需求部门沟通确认的时间；另外，采购订单、采购进货、质量检验等一系列步骤都是在系统中运行的，提高了各环节的运转效率和准确度。销售订单和销货单之间进行核对出库，保证了发货的正确性和及时，提高了销货流程的运转效率。此外，实施信息化以后，财务结账更加及时，各类财务报表也实现了即时更新，为管理者的经营决策提供了更加准确的依据。
2、真正实现了精细化管理，大幅度降低运营成本，达到了“向管理要效益”的目的。
在实施信息化管理之前，公司的存货成本很高，一般都在几百万左右，存货的周转率相对较低；实施了信息化以后，通过严格的请购管理制度，要求所有采购必须有来源，严格按照订单需求或库存补货点计算生成，所有的采购进货严格控制超量接收，使所有采购物资达到物有所用，大大降低了物料的库存量，节省了资金占用，提高了存货周转率。
第一阶段信息化项目的成功实施使林达实业深刻体会到了信息化管理的卓越成效，下一步，林达实业将把眼光放得更远，逐步实现对上游供应商的信息化管理，以及对客户的信息化管理，从而推动整条经营业务链实现信息化。
董事长寄语：
林达实业携手神州数码ERP，出色地完成了信息化建设第一阶段的任务，取得的成绩是有目共睹的。此后，我们还将继续与神州数码展开更深层次的合作，不断完善公司的信息化建设。下一步重点是将公司的信息化管理不断引向深入，逐步实现全面信息化管理。
