【IT168 信息化】陈启申老师在他的新书《知理.知己.知彼.知用》当中将ERP解释为“一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案”。这个解释的落脚点是“解决方案”而并非“软件系统”，它凸显了ERP的真正内涵，对于我们正确理解ERP、有效推广ERP、合理使用ERP将起到很好的引导作用。本文从管理实践着眼从三个角度给ERP画张像。
平视图： 工作中心
就企业而言，工作中心就是实实在在的实体，我们可以从工序、流程、区域、部门、生产能力等不同的方面对它进行描述，也可以因管理的需要对它进行不同的分类，比如约束理论认为企业的有效产出受瓶颈的制约，因而将瓶颈工序定义为“关键工作中心”，以便于重点管理、合理调配、疏通产出。ERP的运用就是要让物流在工作中心之间合理而有序的流动，通过建立物料清单、编制物料计划、设计工艺路线、与上下游企业的协同商务等技术手段最终实现整个供需链的供需平衡。它可以让手工操作难以做到或根本做不到的事情变得轻而易举，这就是信息化管理系统的魅力。这样的案例很多也很普遍这里不再赘述。
侧视图： 成本中心
成本中心建立在工作中心之上，它依附于业务流程进行划分。成本中心的划分非常重要，也很有讲究，太过细不利于实际操作，且增加管理成本；太笼统容易混淆责任，失去了管理监控的实际意义。要根据企业的管理现场、工艺特点、设施条件、组织架构、管理基础等诸多因素酌情而定。最有利于落实成本责任、激励节能降耗、增加产品附加值、且易于实际操作的办法就是好办法。成本中心与工作中心可以一对一，也可以一对多，比如一个封闭的车间有三道工序，每道工序为一个工作中心，但在会计核算上为了实用可以将整个封闭车间设计为一个成本中心；再比如一批商品运出展览，可以设置一个虚拟仓库进行跟踪管理，这也是一个成本中心。通常情况下，在管理上为了即管用又实用，对成本中心所包含的工作中心之间的责任可通过工艺、设施、较为简单的交接记录等办法来加以区分，这样可以减少繁琐程度大大降低ERP的实施难度。
成本中心与工作中心的结合点在于管理会计成本核算体系的设计框架要同MRP编制的工艺路线相吻合；成本积累与结转的会计分录要同MRPII/ERP系统中物料状态变化的“事物处理”相吻合。只有这样才能实现物料信息流与资金流的有效集成，这种集成是信息化管理的一大飞跃，它使成本控制在技术手段和掌控精度方面变得几乎无所不能；它使成本控制从传统的事后监督变为过程控制与事前计划，同时还具备了可视性；。但是，这个环节在ERP的实施当中却是一道瓶颈，直接的阻力首先来自财务本身。实践中，财务会计使用的“生产成本”、“制造费用”“库存商品”等主要成本归集科目基本是“一锅粥”，在与业务流程的同步轨迹、核算项目的精确程度两方面存在严重的缺陷。财务人员受“部门职能”的制约难以行使管理会计对整个业务流程的关注是主要原因之一。这方面如果管理高层充分理解并给予强力的支持，一切将变的并不复杂；相反，财务人员将独自承受来自企业内部和外部的双重工作压力。这道瓶颈的突破需要从流程管理的角度去思考问题解决问题，需要高层管理、业务人员、财务人员、IT技术人员的共同努力，单靠一个部门再强势也玩不转。实践中物流与资金流的有效集成并非是一次性的，它随“事物处理”的变化而变化，随业务流程的拓展而拓展，物料的移动与变动与财务部门成本归集的会计科目始终保持口径一致。许多谈论ERP实施的文章反应IT部门在实施过程中与财务部门闹别扭，还反应业务部门的人员素质太低培训总是不见效果等等，这种情形下大多是企业实施ERP的目标并不明确，上述现象往往是触动权利分配与利益分配的间接反应。
俯视图： 责任中心
工作中心、成本中心同时也是责任中心，责任中心对应的是责任人。如果说工作中心是骨架，成本中心是身躯，那么责任中心就是头脑、是灵魂。责任人与工作中心、成本中心可以一对一，也可以一对多，但前提是必须有利于整个业务流程的稽核。比如对一个有明确分工的企业来说，生产环节与成品仓库的第一责任人一般情况下不能是同一个人。ERP的实施不能是一个孤立的项目，要有相匹配的“岗位描述”“工作职责”等基础管理构件做支撑。对于责任人工作绩效的评价，ERP系统所提供的完整的、有效的、有逻辑关系的数据，以及系统设定与计算出的效率、费率、利用率等相关指标是主要依据之一。ERP系统可以设定许多内容却不能设定责任人，设定责任人的是管理层，层层往上，直到最高管理者。从责任中心的角度看ERP也是一个封闭的环：
高层管理者理解ERP
运行ERP，将工作中心、成本中心与责任中心有机对接
利用ERP系统提供的真实有效的数据评价设定责任人
将ERP系统的各项数据进行综合分析与平衡为高层管理者提供决策依据，为企业的发展战略和目标服务。
这个循环的始点是高层管理者，终点又回到了高层管理者。责任中心实际上是ERP实施当中最大的瓶颈。我们大家都知道ERP在普及过程中阻力重重，陈启申老师的新书《知理.知己.知彼.知用》当中第5图：“等于零背后被抹杀的真谛”就这方面的原因列举了以下几项要点：
*系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配
*系统的应用过程脱离了企业的控制范围
*超过预定的时间和预算
*管理人员与系统技术人员无法沟通
*在管理人员缺席的情况下作出重要的决策
*过分依靠系统软件而放松管理
*高层管理人员将更多的责任交给技术人员
*只有当管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，ERP系统的应用才是有效的
*不仅仅是一个购买信息工具的简单问题而是一个重新改造公司业务流程的重要决策
上述9项要点有人看了象读菜谱，有人看了会感受到责任与价值，其中7项与这里谈到的责任中心有直接的联系，可见这项瓶颈的突破有多么困难。业界总是强调企业的主体意识，强调ERP是一项“一把手”工程，仔细分析一下ERP信息管理系统不能与责任中心这个循环系统有机对接恐怕是主要原因。这种对接不是一个单纯的技术运用问题，而是一个管理问题，是经营环境的诸多因素在企业内部的集中反应和体现。只有高层管理者理解这个问题，看清这个问题，把握这个问题，才是ERP项目成功实施的关键所在，也是破解这道瓶颈的一把力剑，这样的高层管理者才算得上是“明白人”。ERP成功实施的主角是企业管理者，头脑与灵魂是无法取代的。 陈启申老师在书中反复强调一句话：“ERP的效益是人用出来的”就是对这个问题最好的诠释。
工作中心、成本中心、责任中心相互包容浑然一体，打造企业的实力，追求企业的最终目标。ERP的实施要解决企业管理的好多问题，相信解决的问题愈多、愈大，给企业带来的好处愈明显。针对根源解决问题比针对症状有效。
