【IT168 信息化】
作为制造企业，您是否存在这样的问题？生产混乱，客户天天催货，生产计划频频改动,生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序；人员流动大，生产品质得不到保障；生产出来的产品卖不出去，没生产出来的却急着要在原材料普涨，劳动力成本逐年增加的今天，中国的制造企业或多或少面临着上述问题。中国的生产制造企业眼看着微薄利润被各种大幅增加的生产成本一点点吞噬掉，而日资企业以管理规范而著称，日资企业又是如何依靠高效的生产管理体系来应对市场竞争的呢，要打造高效的生产管理体系，提升企业的核心竞争力，从而实现企业利润最大化，日资企业又采用了哪些手段，增加了哪些部署呢？
本期日资企业信息化管理专题采访了制造业较发达的中国华东地区的三家日资企业：小原机电、田岛工具及嘉利特荏原¬泵业，这三家企业在信息化方面各有特点，通过采用信息化软件，日资企业的精细化管理能力在企业中得到了进一步的体现，更加可贵的是这些日资企业在选择信息化软件上并没有迷信外资软件，而是选择了本土软件进行应用，这也更体现出了这些日资企业在企业经营管理上的务实，而这种务实的精神也成为其不可替代的竞争力之一。通过采访,我们发现面对人力成本、原¬材料成本等不断上升的趋势，日资企业并没有惊慌失措，而是采用了多种有效手段来降低成本，将成本提高对企业的影响降到了最低，日资企业的信息化管理给我们带来了一些启示。
企业规模及相关情况
小原机电的好管家
小原上海有限公司(以下简称小原¬机电)的行政管理部部长平秀静最近心情都很不错，前不久小原¬机电得到了丰田公司颁发的成本贡献奖，作为世界优秀的汽车厂商丰田公司的汽车焊接设备供应商，小原机电对这个奖项极为重视，因为不仅仅是日本丰田公司，现在世界各主要汽车厂商中所采用的与汽车焊接相关的设备30%以上都是由小原机电提供的，而中国国内的汽车厂商所占比例则更高，这个奖项对于小原机电的其它客户显然也有着充足的说服力，显然小原机电可以协¬助丰田有效降低成本，对于其它汽车厂商同样可以。
想客户之所想
面对汽车行业激烈的竞争态势，控制成本恐怕是如今各个汽车厂商首要考虑的因素，日本的丰田公司就是控制成本的典范之一，当通用、福特这些汽车巨头们为市场份额挤的头破血流的时候，市场份额和产值并不占优的丰田却悄悄地在利润上超过了美国三大汽车巨头的总和。同其他CEO不同，镀边捷昭的成功所仰赖的是那种“挤干毛巾上的最后一滴水”的极端成本控制方式，在他从张富士夫手中接管丰田之前的五年间，他为丰田节约了惊人的100亿美元，正是这100亿美元保证了丰田利润额的持续上升，并一举在利润上将同行业其他公司远远甩在了后面，以至于让美国《商业周刊》发出了“汽车行业正被日本统治着”的惊叹。
当我们看到丰田所取得的卓越成绩时，我们不难想到丰田的成本控制是对于整个供应链的成本控制，而不是仅仅对自己的开源节流。小原机电就是丰田公司整个供应链上的重要一环。“我们与这些世界级的汽车厂商都有着良好的合作关系。”平秀静说出这番话的时候显得很轻松，但是这样的良好合作关系是多少供应商所梦寐以求的，小原¬机电又是如何做到的呢？
汽车焊接这个焊接行业下面的分支行业的也许规模并不大，但这也同时意味着企业如果在管理、技术、质量、服务各方面都做的好就有机会获得较高的市场占有率。小原¬机电认为客户与供应商之间的关系并不是建立在简单的买与卖上，小原¬机电自成立起就将自己的利益与客户紧密联系在一起，要从真正意义上做到这点其实并不简单，以丰田公司举例除每年要对供应商有一个综合质量、交付等各方面评比外，还会对供应商提出成本下降的要求，评比不合格就要被淘汏¬，供应商成本不下降同样也会被淘汏。而仅仅是面对客户的成本下降要求一条，大多数制造企业的管理者听到就会头痛不已。而小原¬机电面对这些要求，首先就客户提出的降价要求进行评估，另一方面也以成本控制为动力，从内部再挖掘潜力。小原机电认为只有这样，才会让企业的成本结构更加趋于改善，在这个过程中小原机电也伴随客户一起成长，并与客户形成了更加紧密的合作关系。
多种成本控制方式
据上海媒体最新报道显示，在沪日资企业每年人均薪资涨幅超过10%，而平秀静介绍小原¬机电的员工薪资涨幅则还要超过这一幅度。对于制造业来说人力成本的逐年上升，现已正成为影响企业生存的重要因素，而原¬材料上涨、人民币升值等因素对企业成本上升的影响更为显著，面对成本上升这一现实，平秀静表示：“小原¬机电的成本控制意识，先由高层渗透到中层，再由中层渗透到普通员工中，这样成本控制的结果可以说是全员参与”。
小原机电在成本控制有一些具体策略，一是加快推进中国化进程，上海小原机电大部分原材料原先都是由日本直接进口，现在，小原机电在保证品质的前提下，逐渐加大了对国内原¬材料提供商的采购。再有就是加大员工培训，提高员工效率，小原机电所有员工定期绩效考核，员工的个人能力是绩效考核的重要部分，而奖金和薪资浮动直接与绩效考核的结果相挂钩，这样最大程度上调动了员工培训的积极性。平秀静说：“自动化程度较高的制造业相比劳动力密集的制造业来说，人力成本所占比例相对较小，但并不能忽略这方面因素，日本国内制造业企业中人力成本非常高，用现代化机械去取代部分人力也就成为了必然，而在国内一方面是要提高机械化程度，另一方面则是要通过培训提高现有人力的熟练程度，而对于小原机电来说，由于拥有上海和南京两个工厂，这也使得同样工种可通过两个工厂的比对不断完善定额工时，从而使人力的使用达到非常好的效用。第三就是对外部资源的利用，小原¬机电在大量招聘技术工人时，并没有直接从社会上招聘成熟的技术工人，因为这往往意味要付出较高的成本，而是与高校直接进行合作，由高校定向为其培养技术工人，这些经¬过培训的学生在毕业后就直接具备了上岗能力，这也大大降低了小原机电再培训和雇佣社会上熟练工人的成本。
信息化构建健康体系
平秀静曾经到日本总部参观，日本企业管理规范所达到的精细化令她留下了深刻印象。小原¬工厂的现场操作人员的工作台上都会详细张贴着操作人员的资质说明，公司目标、质量目标甚至会体现在操作台电子屏上，产量目标更是会细化分解到每个人。
这样的管理精细也被在中国的小原¬机电两个工厂所采用，小原¬机电现在推进国产化进程当中，每一项产品的应用都会经¬过反复的试验，确定下来的东西一定经过多方面的论证。除此以外，公司研发部门的新品首先要经过研发部门内部讨论，然后与包括采购、销售、服务等各个相关部门共同进行会议，听取各方意见，只有可行性、品质在各个部门都没有意见后，产品才会上市，此时的产品已经趋于完善，但只做到这点还不够，小原¬机电甚至邀请外协工厂的技术人员和客户一起参与进来听取意见，以使产品做到更加完善。
不仅仅从制度上使企业做到更加规范，企业的管理规范与信息化的实施同样密不可分，小原¬机电选择神州数码作为其信息化合作伙伴，平秀静介绍：“神州数码的标准化服务体系以及持续发展能力是我们选择它作为信息化合作伙伴的关键。”由于有过一次失败的信息化教训，小原机电在选择新的供应商时，更加看重供应商提供后续服务的能力。在小原机电南京厂建设完毕后，平秀静牵头做了小原机电的五年的长期信息化发展规划，这其中最重要的一条就是在选择信息化相关软件产品尽量要从一家选购，平秀静解释，这样做一是为了未来集成起来比较容易，另外还避免发生各软件厂商扯皮的现象。
时至今日，易飞ERP、PDM、工作流、条码系统等都已经¬在小原¬机电得到了成功深入的应用，这与当时小原机电中长期的IT发展计划的提出不无关系。2006年底，小原机电的苏州厂新购一套易飞ERP系统并成功实施上线，做到了与上海厂的数据共享，现在平秀静可以随时轻松登入两个工厂系统，查询相关数据，另外，这些数据也可以通过日本总部提供的格式要求及时进行汇总，汇报给日本总部。
在整个信息化项目的实施上线过程中，小原¬机电的信息部并没有去强制推动，而是非常注重公司内部的沟通，在每个系统上线前都要将公司原¬有流程与系统流程进行比对，同时召集各个部门对要修改的流程进行讨论，经¬过讨论的流程就要作为确定的方案无条件的进行执行。平秀静认为，无论是上线前、上线中和上线后，信息部所起到的沟通作用都是非常重要的，不仅局限于部门内沟通，还包括各部门间的沟通、与公司高层的沟通和与软件厂商沟通，只有这样才能形成不断反馈问题并将问题解决的机制，这样才能够使信息化的应用越来越深入，信息化也真正才能成为企业的管家。
中层的关键作用
平秀静介绍，在日资企业中，高层领导非常重视中层干部，因为公司的所有战略的执行到位与否，都是与中层的传达力度密切相关。为保证执行的效果，每个月小原¬机电都会将公司的各个部长召集在一起，在会议上把当月工作计划下发，并把各个部门需要其它部门协助的项目收集，这样就做到了将公司的日常管理问题在企业中层中就已经形成初步结论，高层只关注最终将问题解决的结果即可。而为了将问题形成聚焦，避免会议效率太低，小原¬机电规定每次部长会议要在二个小时内将所有问题解决完毕，而每个部长汇报的PPT不能超过八页，这种略强制性的规定提高了效率，也带来了良好的执行效果。
小原机电的周总属于日籍华人在日本本部工作多年，目前小原¬机电的中高层管理人员全部都是中国人，只有部分技术人员才由日本总部派遣。平秀静介绍这样做到了非常好的的本土化管理团队，即能够充分熟悉和了解中国的经营环境和特点，又能让小原机电保持自身的技术领先优势，这样小原¬机电在这个领域中的快速发展也就是顺其自然的事情了。
企业概况：
日本小原OBARA株式会社是世界著名的电阻焊设备生产的跨国集团，主要生产汽车焊接设备。公司目前主要为汽车生产流水线提供成套焊接设备，其中以焊钳、控制箱、座式点焊机、变压器为主，自进入中国市场以来，历经多年的发展，小原OBARA的产品已经在中国的十多家汽车企业得到广泛使用。
研究结论：
小原机电这家日资企业本土化的功力是非常值得期待或者已经¬走出国门的中国制造所学习的。面对成本上涨的压力，小原机电从供应链和自身寻找进一步压缩成本的潜力，并在汽车焊接设备这个领域取得了极高的市场份额，在信息化的应用上，小原机电的集成应用策略在今天已经越来越体现出成效，并且也透射出制造企业信息化以ERP平台为基础，整合应用这一前景。
田岛工具的信息化革命
提到上海田岛工具有限公司（以下简称田岛工具）的信息化之路，就不得不提到现任的总经理王晓。上世纪90年代末上海复旦大学毕业后王晓就来到田岛工具，当时的田岛工具只不过是一个很小的日资企业，伴随着国内制造业升温，对五金工具的需求也日益增长，企业在不到十年间的时间里快速扩张，而王晓也从最基层的计划员一路做到了公司的总经理。
正是有了最基础的工作经历，因为王晓对企业的每一个流程和其中所存在的问题都非常熟悉，在田岛尚未建立IT部门之前，时任计划部长的王晓就率先组织技术人员组建了企业内部的局域网，开发并实施了MRPII系统，这个系统在当时整合了部分企业资源，使企业从采购、生产、计划、库存各个方面都协调互动起来。在这期间，王晓还协¬助软件技术人员调研了业务需求，自行开发了基于C/S架构的进销存系统，在各个工厂实施使用，从而极大地提升了管理效率，使田岛的信息化管理初具雏形。
王晓在2003年正式上任田岛公司总经¬理，上任伊始，他难以割舍对先进IT技术忠爱，亲自代理了公司的CIO，并在公司已有的局域网基础上组建了广域网络，改变了以往上海总公司与外部的沟通模式，为企业电子商务及ERP软件实施铺平了信息高速路。王晓的目标是通过计算机和先进的管理软件实施，进而实现企业的高效管理。
随着企业发展的速度加快，前期的MPRII系统已经不能够适应公司的发展，其手工程度偏高这一弱点，使得准确率和效率都普遍低下，日本总部想了解上海田岛的相关情况也不能够及时的得到准确数据。2003年7月非典刚刚结束，王晓就带着企业现存的问题和解决方案飞往日本总部，这个方案中上线ERP系统是其中一个最为重要的部分。
易拓ERP连过数关
王晓的日本之行最终确定了ERP的项目实施计划，亲自挂帅并成立了田岛的ERP项目小组，并且任命精通物流计划运作的IT室长季志杰为ERP项目小组组长，开始搜集以往同等规模类似企业在实施ERP过程中出现的失败和成功案例，并对每个案例进行详细的分析。另一方面，多方咨询各ERP厂商在制造行业的成功客户情况和口碑。
这次选型可谓是动静不小，国内外各大ERP提供商云集一堂，邀请了包括：SAP、高维信诚、金碟、NEC、富士通、日立、神州数码等厂商一起进行投标和并做产品演示。因为是日资企业，所以田岛工具的日本总部更倾向于采用日本的软件产品。王晓顶住总部给予的压力，从各个方面的指出日本软件在中国的本土化不足、后续服务跟不上、维护成本很高等缺陷，使得日本总部最终放弃了由日资服务商提供软件的想法，而知名外资软件则普遍表现得服务意识不足，且同样存在本土化不足的问题。经¬过两轮仔细筛选，田岛公司最终选择了神州数码管理系统有限公司作为合作伙伴，选定了易拓ERP。季志杰回忆：当时神州数码管理系统有限公司易拓事业部负责人林德钰来田岛工具对易拓的功能作了详尽的分析和讲解，从早晨九点开始一直不停歇的讲到晚上十点，田岛工具各个部门的负责人准备了诸多问题都得到了满意的回答，每个人都很兴奋，甚至忘记了吃饭和休息。也正是这次讲解，使田岛的各部门负责人心服口服，并且对易拓ERP在制造管理方面独具特色的管理功能产生了浓厚的兴趣。
季志杰说：“易拓ERP在技术方面非常先进采用了B/S架构，这样充分利用了服务器高性能计划的优势，规范的软件编码、完善的容错机制、独具特色的作业编码机制，可以大大缩短二次开发的周期，易拓ERP系统对网络宽带的要求也非常低，这对于田岛公司低成本投入的VPN网络无疑是最好的选择。另外在一些具体的生产功能上易拓ERP也非常领先，比如在生产计划和排程方面，易拓的批次需求计划，可以根据客户生产模式进行灵活调整，可以考虑到每一订单的特征，对订单所需的物料做出即时的查询，反映出订单缺料的状况及时地答复客户订单的交货期，应对突然增加的批次计划以及物料变化，生产计划同样能快速地做出反应，充分体现了其生产管理上的灵活性。田岛工具原¬有的MRPII系统要确认一张订单时，往往要花费非常多的时间来做判断，在实际应用中往往无法应对生产中的突发变化而做出的调整。易拓系统的库存管理系统中包括了采购、生产、销售及物料需求计划，能够实时动态地反映物料准确的库存量，排除了依靠经¬验判断库存的情况。”
在信息整合方面，易拓ERP使田岛工具的各工厂的数据打破时间与空间限制，充分整合到一个平台，田岛工具在外地有七个营业网点，易拓ERP使各个分支机构的业务数据与上海总公司的数据实现了即时共享，并且日本总部也同样能做到对田岛工具的业务情况随时随地清楚的了解。
全员动员多方协同
2004年12月，田岛工具ERP项目正式开始实施，神州数码管理系统有限公司委派在企业制造管理方面拥有丰富实施经¬验的人员作为项目经理代表进入田岛公司，指导实施整个项目，神州数码的项目经¬理根据调研过程中对田岛公司的了解，与田岛公司商定在上海田岛实现ERP三上月内上线。而对于像田岛工具这样规模的制造企业，三个月内成功上线几乎是一个不可能完成的任务，不仅如此，上线ERP过程中还必须保证公司业务的正常运行。总经¬理王晓也意识到如此大的工程必须要全员参与并且重视起来，于是王晓在项目启动会上就说出了“ERP一役只许成功，不许失败”这样的狠话。
但目标终归要落实于现实当中，项目组基于“三个月内必须完成上线”这样一个明确的目标，开始制订了一个详细计划，这其中数据的整理就是千头万续中需要理出来的第一步，易拓ERP实施之前，田岛公司的业务数据分立于Oracle8i和Sql Server2000两套数据库系统中。除此以外，外埠七个分支机构的进销存系统数据也同样存于各自独立的数据库ACCESS97中。将这些不同数据库系统中的数据整合到易拓ERP的数据库中，正是因为田岛工具主要业务数据在原¬来各系统已经¬存在，所以在导入过程中除了业务数据本身的准确性外，还需要考虑数据在ERP系统中的完整性和相关特性，对于每次进入系统的数据是否准确，季志杰都亲自过问并进行检查。虽然数据整合风险较大，但数据批量整合到ERP系统中可以极大的减少了手工录入数据的工作量，让员工有更多的时间去熟悉实际业务及软件操作，同时避免了手工作业可能的误差，也大大缩短了前期准备工作的时间。
数据成功导入后，系统的试运行就成为关键，经¬过双方讨论确定，决定先将系统中的主要部分：整体系统、整体管理、采购、销售、库存、料件、BOM、生产、质量系统提前投入试运行，在主体框架基础上，启用应收、应付、票据、防伪税控、成本及总帐系统，同时逐步完善业务中细节部分，发现并及时解决软件试运行中的问题，保证在上线前将问题解决。另外，业务流程的确定也是整个上线成功中的关键因素，在上线前实施小组就安排业务人员熟悉ERP软件的操作，针对各部门组织及分工现状，神州数码实施小组和田岛公司业务双方首先拟定了操作流程讨论，将每个部门的工作细节进行固化，对一些原¬有的不合理的流程，双方共同协¬商进行修改。业务流程的讨论过程中，各部门负责人每次均要出席，成为业务流程确立的建设者，而这些人最终也成为了流程的执行者和受益者，所以各部门业务人员都积极将各自业务需求及差异流程摆到桌面，从自身业务与ERP系统对应业务的合理性、关联性进行对比、验证，最终确立更为优化的流程，对于优化后的流程，在易拓软件中再进行定义。
成功可以分享
季志杰回忆到，从实施ERP的第一天起，他就非常自信ERP系统不会在田岛失败，他也经¬常充满激情的对IT部门其它同事讲，这是一次难得的学习机会，将来很少有机会从头到尾将一个企业的如此庞大的ERP项目参与并执行下来，所以上线时大家工作都很“拼命”。神州数码管理系统有限公司专业化的技术服务、标准化的项目实施流程在其中也发挥了重要的作用，神州数码的顾问在ERP实施最紧张的阶段，每天只睡几个小时，与田岛公司IT部门的员工一起奋战在第一线，发现问题就地及时解决，通过十天调研及流程分析、八十天流程细化确立、差异业务代码定制及试运行，整整三个月时间的日夜奋战，在2005年3月份，田岛的ERP系统全面成功上线，季志杰颇有感触的说到：“经¬过那一段时间，可以说我们与神州数码的顾问已经¬完全成为了可以互相信赖合作伙伴和朋友。”
到了2005年12月份，田岛工具的库存降低了五个百分点，而到2006年的6月份再次降低了五个百分点，而如今这个数字仍然在不断的降低当中，而企业的订单却一直是在快速增长的状态。在财务成本的控制上，田岛工具由原先的手工分摊成本的粗放式管理方式转化为由系统依据当月生产工单领料做成本的分摊计算，进而进行制造成本分析及成本差异分析，使成本管理更加精细化。
易拓ERP完善的权限管理及菜单订制功能也让田岛的管理者们受益非浅，如今在作业过程中每个部门甚至员工都分工明确、责任分明，例如：采购收货、质量检验、入库，这三项制造企业中的管理日常项目都可根据管理上的要求进行分开或合并操作。完整的业务数据，大量灵活准确的报表及查询，适应企业各层面业务人员的决策需要，也使得业务人员从琐碎的日常业务中解放出来，有充分的时间将业务做细做精。
易拓的标准代码适应了田岛公司大部分业务逻¼¬的需要，差异部分在已有的标准程序基础上结合企业自身业务特点进行业务定制，根据田岛的实际业务灵活地扩充，优秀的报表构建功能及GENERO BDL语言内建的XML胜任任何复杂的业务数据的表现，从2005年开始，在神州数码顾问的指导下，田岛工具的IT开发团队对ERP系统中存在的小问题及各部门的业务需求进行了不断修正和二次开发，使得整个系统的运行更加流畅、高效，应用也更加深入，季志杰说到，如果不是选择了一家本地化的提供商，我们想得到相关技术的指导就难上加难了。
易拓还对企业形象大大改善、整体管理思维提升及员工积极性的激励方面都有提升，是网上集成商务的坚强后盾，目前信息化应用也成为了田岛公司企业文化的重要组成部分，为使得ERP文化能够共同学习和交流，田岛公司的IT部还特别开发了BBS论坛。
采访临近结束时，季志杰总结到：易拓ERP系统现在已成为了指导田岛公司经¬营的先进管理模式，神州数码顾问和我们员工前期所付出的每一分汗水和努力都在逐渐的体现出价值和效益，现在也经¬常有神州数码ERP的其它客户来公司观摩，成功是不怕分享的，只要在对的时间找对了合作企业，我相信最终带来的就是双赢！
上海田岛工具公司简介:
上海田岛工具有限公司属日资企业,位于上海工业之重的——松½¬工业园，经¬过近十年发展，已初具规模，并日益壮大，2001年二期厂房扩建并投产，公司主要从事事刀具、卷尺及建筑用激光水准仪系列产品的加工、制造、销售，产品主要销往日本、德国、美国、新加坡、香港等国家和地区，同时在上海、北京、南京、广州、武汉、大连、成都均设有分销机构，年销售额由建厂初的几十万元增长到现今的两亿多元。
研究结论：
在没有IT部的时候，王晓带领着一帮开发人员就开发出了基于C/S架构进销存系统；面对日本总部的压力，王晓也并没有“轻易顺从”，而是说服总部执行自己的方案，面对这样大规模的制造企业，王晓提出了三个月内成功上线的目标，王晓懂技术又懂管理的背景以及自己不妥协¬的精神，为田岛工具应用信息化的成功夯实了基础。
当然我们也不难发现，在日资企业高层中活跃着的中国经¬理人身影，我们以往所认为日资企业高层管理团队中都是日本人的这种狭隘观念也要改变一下了，日资企业之所以在过去的十年里在中国收获良多，与这种本土化的用人策略恐怕也不无关系，而三十多岁的王晓就可以当一家大型制造企业的总经¬理，也更是体现了日资企业敢于和善于放权的意识和心理。
被动信息化：尴尬之后的生机
“采菊东篱下，悠然见南山。”如果用这两句诗来形容涂必成目前的工作状态的话，那是再合适不过的了。这位浙嘉利特荏原泵业有限公司的生产制造部部长年纪不大，身材不高，尽管说起话来偶尔会略带激情，但可以看出来，他脸上那副“悠然”的神情决不是刻意表现出来的，很多见过他的人相信，这是一个人自然状态的本色流露。
是什么让一个年产值已经¬过两亿的生产部门的负责人如此轻松？要知道，对于制造企业特别是那些处于快速成长期的中型制造企业的生产主管来说，由于对产品及流程近乎职业性地敏感，大多数人无时无刻不处在紧张甚至焦虑之中。而涂必成，一个刚刚步入而立之年的生产主管却展现出截然相反的工作状态，这就不得不令人费解。而涂必成的秘密武器是什么？事实上，这个问题的答案同时也是嘉利特荏原泵业有限公司近年来能够实现快速成长的秘密所在¡
合资的最大压力
嘉利特荏原¬泵业有限公司是一家生产各类高技术、高品质石油石化泵产品的中日合资企业，2003年7月，当时的浙嘉利特实业股份有限公司与世界500强的日本国株式会社荏原制作所出于对国内石油石化泵市场的共同战略需要，合资组建而成。在合资之前，浙嘉利特实业股份有限公司已经在这块市场打拼了整整十年，并且已经¬成为中石化、中石油等国内重要客户的产品供应商。“对于一家白手起家的民营企业而言，在石油石化泵系列产品市场做到这一点实属不易，”一位业内人士说，“很长一段时间内，这块市场都是跨国公司的天下。”
正是在这种背景之下，嘉利特与荏原¬成了不打不相识的朋友。据一位嘉利特的内部管理人员透露，在2003年前后，嘉利特和荏原都已经¬是中央一家重要石油生产企业的产品供应商了，虽然双方的产品定位有所不同，但竞争是不可避免的。这让当时这家央企的负责人十分为难，毕竟他所面对的是两个非常出色的合作伙伴。正当荏原¬准备进军嘉利特所在的细分市场的时候，这位负责人干脆将日方伙伴找来，告诉他与其互相厮杀，不如合作双赢，建议荏原¬与本土企业嘉利特进行深度合作。这一提议几乎同时受到了荏原¬和嘉利特的欢迎，在双方看来，这无疑是一次互补、互惠的合作，因为日方的管理优势、技术优势以及中方对本土市场的深入理解，都是双方急需的。很快，一家诞生仅仅十年的本土黑马与一家将近百年历史的世界制造业500强企业终于走到了一起。
但让嘉利特没有想到的是，日本企业严谨的态度会体现得如此之快。涂必成回忆说，当日方正式走进嘉利特的时候，他们立即发现了“问题”。当时嘉利特的整个生产流程的控制基本上是靠纸和笔来描述的，每个环节都由人负责，但每个环节都是人为的，这种“人多势众”的生产流程在荏原看来显然是非常“原¬始”的。因此，合资之后日方向中方提出的一个必须立即解决的问题就是：尽快上马ERP，规范生产流程。
事实上，嘉利特之前由于生产规模的有限，还没有感受到对生产流程进行科学控制的必要性，虽然也出现过流程上的紊乱，但也觉得还能适应。日方显然不这么看，在合资之后，随着荏原¬一系列产品的注入，生产规模必将呈现井喷效应，这对于如何控制生产和业务流程是一个大挑战。嘉利特创始人、合资公司的总经¬理李国斌非常果敢地接受了这个挑战，他对部下下达了死命令：不惜一切代价上马ERP！
抉择与创新
在解决了做与不做的问题之后，紧接着就是如何做的问题。换句话说，选择一款怎样的ERP系统就摆在了这家新生的合资企业的面前。由于上马ERP是一个牵扯到各个环节的系统工程，稍有闪失，就不仅仅是生产流程的混乱了，还极有可能会造成订单的大量流失，因此，嘉利特荏原¬在选择ERP厂商时是慎之又慎。当时摆在嘉利特荏原¬面前的ERP厂商几乎º¬盖了国内的所有主流企业，李国斌后来了解到，这些主流ERP厂商的产品定位及其优势其实是不同的，有的强于业务流程，有的适合连锁服务业，有的则适合快速成长中的中小企业。李国斌对自己企业的性质和发展态势有着非常清醒的认识，那就是嘉利特荏原¬还是一家成长中的中小型制造企业。这个自我判断让嘉利特荏原¬最终选择了神州数码的易飞ERP系统。
在涂必成看来，选择易飞绝对是一次“门当户对”的商业联姻。“易飞ERP是神州数码专门为中小型制造企业量身定做的ERP系统，特别是对生产和业务流程的控制非常到位，而且落地之后还能进行针对性地调配。”
但是，问题显然还没有这么简单。外脑虽然能用资金来解决，但内部相应人才的培养就不是那么从容的了。为了应对即将上马的ERP的考验，嘉利特荏原¬决定把自己的员工送到日本进行实地培训。涂必成成为合适人选，“年轻、好学”，这是当时公司领导对他的评价，而涂也没有辜负众望，在经¬过一年的日本培训之后，学成归来的涂必成不仅能够用流利的日语与日方管理人员进行直接交流，而且更重要的是他已经¬对制造业生产流程的信息化控制烂熟于胸。
就这样，2004年8月，神州数码易飞ERP系统正式落地嘉利特荏原¬。在实施阶段，涂必成和他的同事采取了一系列创新性的应对措施，保证了系统的平稳、高效运行。首先，公司组建了强有力的事实组织结构，不只是把这套系统看成是信息部门或者软件部门的事情，同时也是公司各个部门的协¬调与支持。其次，确立了“先适度僵化再追求优化”的原¬则，即上线稳定后再进行二次开发，避免失控；同时对基础性数据提出了更高的要求，一些单据的录入，比如工时、入库等必须实施录入。涂必成说，我们反复提醒自己，不能用原¬来手动的模式来要求信息化的规程；不能不做模拟上线运行，但不能“手动操作＋系统上线”并行运行良久。
在刚刚上线的2003年，嘉利特荏实现产值4千万，在2007年就突破了2个亿，涂必成说原来需要50个人完成的工作，现在5个人就能完成，“这就是ERP的效率，效率产生利润”！
公司简介：
嘉利特荏原¬泵业有限公司属中日合资企业，主要生产国际API标准特种工业泵。公司引进日本荏原制作所的先进技术和先进设备，通过消化、吸收和再创新，以研发制造各种类型高温、高压、高速、低温、耐磨、耐腐的泵为发展方向，以打造世界优秀泵制造企业为目标。
研究结论：
编者曾经工作过的一家国内制造企业就有一句管理口号叫做“一枝笔，一张纸，写清楚，给专人”当时觉得这个口号很好，体现了管理的规范性，其实则不然，这里面人为不可控的因素非常多。面对日方的压力，管理并不规范的嘉利特荏原泵业总经¬理李国斌接受了这个挑战，在上线的时候，嘉利特荏原¬泵业并没有急于上马，而是意识到了了解公司流程和沟通的重要性，不惜代价将员工送到日本本部培训一年，而上线的结果也正如公司的高层所愿，效率最终还是体现为企业实实在在的利润。
