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后来者珂兰:“轻钻石”的空间还有多大?

    【IT168 信息化

    3.2亿美元的销售额,6500万美元的毛利润——这是世界最大在线钻石销售商美国Blue Nile公司交出的2007年答卷。

    BlueNile在2004年的销售总额,就已经一举超越了Bvlgari、Cartier和Tiffany&Co.三大著名品牌的销售总和,并于同年在纳斯达克上市。

    这自然又是一个值得效法的互联网神话。那么,谁会是中国的BlueNile?

    不久前,珂兰钻石网宣布,今年上半年获得了数千万元的风险投资,投资方是某美国上市公司。

    事实上,这一电子商务的“轻钻石”战场早已硝烟四起。2002年,钻石小鸟起飞,2005年,九钻网上线,且先后获得风投青睐。

    而珂兰,这家还不到一岁的公司,借助资本的力量,开始抢速。

    让钻石变“轻”

    让钻石变“轻”,意味着两重含义:一是更低的价格;二是更透明的钻石信息和专业知识。

    譬如,BlueNile大胆地把销售完全透明化,在它的网页上,你可以随时浏览五万多颗钻石的详细信息和定价情况。而这一价格,往往比传统销售渠道中的便宜20%—40%。

    此外,为了提升网购奢侈品的信任感,BlueNile塑造着自己的“专家”形象,网站上更多的内容篇幅是各种关于钻石以及珠宝挑选的深入介绍。而这,在一定程度上解决了交易双方的信息不对称。

    要获得更有利的价格优势,便必须整合上游供应商,而珂兰的做法是:去南非,和钻石矿开采交易商达成合作,以便更低成本的拿到裸钻。

    与网络招聘企业的格局类似,“轻钻石”的市场太有想像的空间,而现在,每个企业都还在跑马圈地的阶段。这些B to C新渠道中的“电子钻石商”们,一一破坏着这个行业的潜规则,譬如用低价代替暴利,譬如使用更多元化的销售渠道。

    这种“破坏”当然还远不是克莱顿•克里斯滕森在《创新者的困境》一书中所大书的“破坏性创新”——技术创新将大大削弱现有企业的力量,进而从根本上改变市场的格局。

    但在传统珠宝钻石行业,销售模式、市场定位、渠道创新,的确能帮新创企业挖到不少的“珍宝”,从生存下来到发展壮大,从而与传统的强势港资品牌、欧美品牌和老字号金银楼共享市场。

    模式之变

    虽然中国的第二波电子商务潮正喷涌而至,但网购奢侈品的市场依然是块需要教育的处女地。

    对于钻石这样一件奢侈品来说,卸下了包装华丽的外衣,没有了眼花缭乱的概念,放到一个缺乏尊贵享受的渠道去售卖,或许也就丧失了尊贵的体验。面对这样一个脱离奢侈品营销主流,以廉价挑战行业潜规则的方式,消费者还会为此买单吗?

    这便涉及了“电子钻石商”们的最初定位:你究竟想把钻石卖给谁?

    BlueNile成功的秘诀其实非常简单——它的定位清晰明确,而且有着非常特定的利基市场——它针对的是那些想购买钻石婚戒和首饰的男性,或者说想购买高性价比钻石婚戒盒首饰的男性。

    作为卖钻石的电子商务的切入点,这无疑是非常正确的一个定位,而由此产生的一系列产品选择、市场推广,则可以清楚地围绕这个定位展开。

    但这些定位和模式,到了中国便稍有了点“变味”,自然带了些中国特色。

    譬如,钻石小鸟和九钻都推出了实体店,装修完全按照传统珠宝店的华贵风格,以此赢得消费者的信任,但店铺成本、人力成本难免会造成总成本增加,从而反过来伤害电子商务的最基本点——高性价比。而BlueNile至今都没有实体店铺。

    珂兰亦是坚定的纯电子商务执着者,这与其创始人的十年电子商务生涯密切相关——在其创始人中,有1999年中国知名波电子商务浪潮的弄潮儿,有新浪商城、金银岛的首批开拓者,有莎啦啦鲜花网等的创办人。

    但相对于美国成熟的网购环境,中国的“电子钻石商”们依然要更多的线上渠道创新。

    据了解,柯兰的6月份销售收入达500万,而其中80%左右来自于与银行合作的信用卡分期购物商城,似乎“打开了一扇新的窗户”。

    而之前承诺不盈利不发薪水的四个公司创始人,如今已可以给自己开工资单,不过他们还是把这些资金投入到了新的扩张中,在西安等地开设分公司,这种分公司和传统的店面亦大不同,和北京一样,这是一个不直接面对大众消费者的房间,供看样和售后服务,但亦有素质良好毕业于地质大学的服务员,讲授专业的钻石知识,以达到“平易近人”与“更便宜”的目的。

    而现在,他们还在做模式上的一些新尝试,譬如最近流行的“分账”。

    珂兰是“轻钻石”领域的后来者,但却不是电子商务的后来者,在这样一个充满瑰丽色彩的珠宝空间,它能后来者居上吗?
 

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