【IT168 信息化】

    3.2亿美元的销售额，6500万美元的毛利润——这是世界最大在线钻石销售商美国Blue Nile公司交出的2007年答卷。

    BlueNile在2004年的销售总额，就已经一举超越了Bvlgari、Cartier和Tiffany&Co.三大著名品牌的销售总和，并于同年在纳斯达克上市。

    这自然又是一个值得效法的互联网神话。那么，谁会是中国的BlueNile？

    不久前，珂兰钻石网宣布，今年上半年获得了数千万元的风险投资，投资方是某美国上市公司。

    事实上，这一电子商务的“轻钻石”战场早已硝烟四起。2002年，钻石小鸟起飞，2005年，九钻网上线，且先后获得风投青睐。

    而珂兰，这家还不到一岁的公司，借助资本的力量，开始抢速。

    让钻石变“轻”

    让钻石变“轻”，意味着两重含义：一是更低的价格；二是更透明的钻石信息和专业知识。

    譬如，BlueNile大胆地把销售完全透明化，在它的网页上，你可以随时浏览五万多颗钻石的详细信息和定价情况。而这一价格，往往比传统销售渠道中的便宜20%—40%。

    此外，为了提升网购奢侈品的信任感，BlueNile塑造着自己的“专家”形象，网站上更多的内容篇幅是各种关于钻石以及珠宝挑选的深入介绍。而这，在一定程度上解决了交易双方的信息不对称。

    要获得更有利的价格优势，便必须整合上游供应商，而珂兰的做法是：去南非，和钻石矿开采交易商达成合作，以便更低成本的拿到裸钻。

    与网络招聘企业的格局类似，“轻钻石”的市场太有想像的空间，而现在，每个企业都还在跑马圈地的阶段。这些B to C新渠道中的“电子钻石商”们，一一破坏着这个行业的潜规则，譬如用低价代替暴利，譬如使用更多元化的销售渠道。

    这种“破坏”当然还远不是克莱顿•克里斯滕森在《创新者的困境》一书中所大书的“破坏性创新”——技术创新将大大削弱现有企业的力量，进而从根本上改变市场的格局。

    但在传统珠宝钻石行业，销售模式、市场定位、渠道创新，的确能帮新创企业挖到不少的“珍宝”，从生存下来到发展壮大，从而与传统的强势港资品牌、欧美品牌和老字号金银楼共享市场。

    模式之变

    虽然中国的第二波电子商务潮正喷涌而至，但网购奢侈品的市场依然是块需要教育的处女地。

    对于钻石这样一件奢侈品来说，卸下了包装华丽的外衣，没有了眼花缭乱的概念，放到一个缺乏尊贵享受的渠道去售卖，或许也就丧失了尊贵的体验。面对这样一个脱离奢侈品营销主流，以廉价挑战行业潜规则的方式，消费者还会为此买单吗？

    这便涉及了“电子钻石商”们的最初定位：你究竟想把钻石卖给谁？

    BlueNile成功的秘诀其实非常简单——它的定位清晰明确，而且有着非常特定的利基市场——它针对的是那些想购买钻石婚戒和首饰的男性，或者说想购买高性价比钻石婚戒盒首饰的男性。

    作为卖钻石的电子商务的切入点，这无疑是非常正确的一个定位，而由此产生的一系列产品选择、市场推广，则可以清楚地围绕这个定位展开。

    但这些定位和模式，到了中国便稍有了点“变味”，自然带了些中国特色。

    譬如，钻石小鸟和九钻都推出了实体店，装修完全按照传统珠宝店的华贵风格，以此赢得消费者的信任，但店铺成本、人力成本难免会造成总成本增加，从而反过来伤害电子商务的最基本点——高性价比。而BlueNile至今都没有实体店铺。

    珂兰亦是坚定的纯电子商务执着者，这与其创始人的十年电子商务生涯密切相关——在其创始人中，有1999年中国知名波电子商务浪潮的弄潮儿，有新浪商城、金银岛的首批开拓者，有莎啦啦鲜花网等的创办人。

    但相对于美国成熟的网购环境，中国的“电子钻石商”们依然要更多的线上渠道创新。

    据了解，柯兰的6月份销售收入达500万，而其中80%左右来自于与银行合作的信用卡分期购物商城，似乎“打开了一扇新的窗户”。

    而之前承诺不盈利不发薪水的四个公司创始人，如今已可以给自己开工资单，不过他们还是把这些资金投入到了新的扩张中，在西安等地开设分公司，这种分公司和传统的店面亦大不同，和北京一样，这是一个不直接面对大众消费者的房间，供看样和售后服务，但亦有素质良好毕业于地质大学的服务员，讲授专业的钻石知识，以达到“平易近人”与“更便宜”的目的。

    而现在，他们还在做模式上的一些新尝试，譬如最近流行的“分账”。

    珂兰是“轻钻石”领域的后来者，但却不是电子商务的后来者，在这样一个充满瑰丽色彩的珠宝空间，它能后来者居上吗？