【IT168 信息化】
美国斯坦迪申咨询公司的调查研究表明，虽然目前的IT项目已有所改进，32%的项目成功地实现了计划内的范围、时间和成本目标，但仍有40%的项目超出预算和最后期限，28%的项目没有成功。当信息化投资达到一定规模之后，CEO、CFO、CIO们将非常关注信息化的成效与回报，信息化究竟给企业带来了什么？
以ERP为例，目前国内ERP实施周期平均为3.7年，比发达国家长，多数企业的ERP实施是走样的、搁浅的，有效实施成功率不到33%。造成这种结果的原因很多，如客户单位复杂多变、管理软件系统不成熟、系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是在IT建设中并没有与企业实际及其管理体系较好地结合，没有实时有效地建立信息化建设绩效评估体系，尤其是IT盈利管理模式; IT投入难于把握监控，使IT建设步入“叫好不叫座”的鸡肋状态，甚至陷入“IT黑洞”。这也使CIO陷入很大的职业风险，如履薄冰。
信息化的实际应用效果与企业预期之间常存在着巨大落差与矛盾，促使CIO不得不重新审视、评估信息化的效用与价值。于是，建立一套系统规范的评价IT部门绩效、衡量企业信息化投资成果的综合评估体系，尤其是创建IT建设盈利模式正成为一个备受CIO关注的重点话题与使命，也是许多企业面临的最为迫切需要解决的任务之一。
然而IT的属性决定了信息化投资的复杂性、不可比性和收益无形性等特点，并且信息化的绩效显现是一个长期的渐近过程，所有这些因素直接导致了信息化绩效评价标准与盈利模式的制定困难重重，真正能建立起检验IT成功标准模式的企业少之又少。
企业信息化建设如何寻找和建立适合自己的绩效评估体系与盈利模式？CIO如何在现有的基础上进行盈利模式的再造，以突破信息化建设的瓶颈、取得丰硕的成果？
做好投资分析决策，监控每笔IT项目。
对一套十万元左右的OA、CRM、HR软件，企业也许可以不必太计较，但对一套上百万元、甚至上千万元的ERP、BPR软件，实施周期长、耗时多、涉及人员广，企业投资风险很大。因此，如何科学进行大型IT系统的投资回报率分析与决策是CIO在信息化建设中的一个重要课题。
CIO在准备启动信息化工程之前，必须正确进行投资决策精细分析，监控每笔IT项目，不能再像以前那样粗放式投入。以ERP为例，具体的投资分析如下。
（1）分析企业实施信息化建设的条件是否具备，管理基础是否规范，是不是到了该应用ERP系统的阶段; （2）如何构架企业ERP系统，认真分析哪种架构系统的性价比最好; （3）编制ERP系统总体成本的投资预算，计算出每个软硬件产品、每项服务的具体成本。将成本与绩效联系起来，通过项目的运作表现决定资源分配。一定要具体列表细分，单独测算成本，实时监控，万一投入超过，要马上找出原因及时控制，确保每一运作步骤都在数据分析框架中得到体现和掌控; （4）编制ERP系统投资回报率，也就是带给企业的收益分析，通过财务计算方法来分析初期投资的回报。较常用的有净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、回收期(Payback)等，也可结合其他方法进行综合分析。需注意的是，在IT财务分析上不能只计算IT带来的有形收益，应把无形收益也考虑在内，也一定要具体列表细分，实时监控; （5）系统的运行与维护费用分析，也要具体列表细分。
谨慎分析信息化建设周期、权衡投入产出比是CIO实施信息化建设方案所必须考虑的关键因素之一。
建立有效的绩效评估指标体系，考量IT建设成效。
运用定量或定性的IT评价工具，建立科学有效的IT评估指标体系，对企业营销、管理、服务、后勤等相关部门以及相关系统的业务流程等因素进行全面准确的分析和考量，以对信息化投资风险进行有效管控，提高IT建设盈利率，这是CIO创建IT建设盈利模式的必要过程与举措。
这里以企业实施CRM系统为例进行阐述，CRM绩效评估指标体系一般包括定性指标与定量指标两大类。
● CRM定性指标体系包括: 对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。
● 定量指标体系包括: 客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等。具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息流等业务流程层面。
笔者建议，可结合参照ITIL体系，借鉴BSI5000标准体系或标准体系IEC20000，以建立起企业IT建设的相关评估指标体系。
采用性价比最优的IT建设盈利模式，提高IT盈利率。
目前企业信息化管理解决方案主要有三种方式: 购买通用软件、自行定制开发整套软件、SaaS（或ASP）租用系统平台。
以CRM为例，中小企业要自行定制整套软件需要花费较高的开发经费，而且风险比较大，高投入不一定带来高回报; 而不同的行业对CRM的要求千差万别，如果不考虑行业特色、企业自身特点，易在推广应用中导致失败，因此通用软件在很多情况下也不适用。
中小企业CIO不妨多考虑SaaS租用模式。首先，此种模式的进退成本较低，前期投入几乎为零; 其次，中小企业不需要承担投资风险和管理风险，也不用派专门的IT人员维护软硬件设备，只付少量月租费，减免了许多不必要的开支。
采用信息化咨询，降低项目风险。
企业由于受认知水平、IT条件的限制，与软件商的信息十分不对称，常常导致IT建设受控于软件商一方，企业常陷于“被动挨打”的状态。解决这个问题的关键在于在开始进行信息化尤其是选型时就要及时引入真正中立、客观、专业的第三方信息化咨询机构，帮扶企业，努力提高企业对信息系统应用的认知度、熟悉度和信息化项目的成功率，降低项目风险。
另外，CIO也可引进项目监理制，以进一步保障IT项目成功率。传统的项目管理有各种各样的弊端，譬如: 不科学、质量不保证、进度难控制、监督保障不到位以及遇有问题双方相互扯皮等，引进这种社会化、科学化和专业化的管理方式可以解决传统管理的弊端，以保障项目成功率。
采用信息化咨询与实行项目监理制两者既有共同点，也有不同的侧重点; 企业要根据自己的需求及实力选择，既可采用单项，也可两项同时采用。
盘点、评估当前的IT建设盈利模式，完善IT建设。
一个信息化项目在项目实施进入正常状态后，总有3～12个月的试用期或试行期，CIO在此期间可对项目实施验收，盘点当前IT建设盈利模式的可行性，以把控投资风险，行则交付正式使用，不行则退回返工改进，按合同处置。
（1）IT建设模式的市场适应性，主要表现为所建的IT系统能否支持业务开展、上线率情况以及受员工欢迎度; （2）IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，该系统的技术理念、系统先进性、性价比等是否有明显优势，比如软硬件所要达到的技术标准、相关系统的稳定性要求及参数如何; （3）IT建设、运行模式的盈利性，主要表现为IT系统投入运行后能否有效服务于企业经营管理、改善多少管理状况、给公司市场带来多大的成长、产出能否大于投入、能否提高资金周转率、减少在制品损失; （4）当前IT建设模式所暴露的问题及改进方向。
