【IT168 信息化】

    在如今“创新”口号漫天飞的年代，企业在面对全球经济萎缩、通货膨胀、环保节能降耗要求的种种压力下，已经知道单纯靠空喊几声“创新”是解决不了企业自身的内部问题和发展的。企业的CEO在面对手下的众多“CXO”高管和众多企业员工期望的眼神，以及公司董事的注视的眼神的时候，站在演讲台上阐述“企业创新”的高谈阔论之后，走下讲台仍然要面对企业内容的业务流程整合、IT系统整合、绿色IT指标等等的问题。

    但即使“创新”被喊得满大街了，企业和它的CEO也都明白，在未来的发展中，企业仍然需要变革，即常说的企业还是需要创新，因为企业要生存下去，并且要很好的生存下去。

一、CIO的多重企业角色

    IBM每两年会发布一次全球CEO调查。2008年6月，IBM发布了最新的一次调查报告，而本次调查的基本主题则是“变革”。经济环境、企业问题、企业上下游协作等问题，对企业CEO提出了新的要求。要求现在的企业CEO不仅仅是关注市场因素方面的影响和作用，而是要积极寻求全新的业务模式来交付产品和服务，吸引客户，打破行业现状并改进员工福利和影响福利。IBM的这次“全球CEO调查”中，有世界各地的1130名CEO、总经理及公共部门和企业机构的高级主管参与。其中，在中国有58位CEO及高层领导参与。所参与此次调查的中国企业中有9家国有企业、25家私有企业和24家外资企业。

    在未来发展中，企业要面临变革，而企业CEO要面临如何实施变革，而同样是企业中高管位置的CIO如何借助自己掌握的IT（IT技术、IT系统、IT服务）来帮助和支持CEO实施变革，同样是对企业CIO提出的一个新需求和挑战。在2008年7月9日的“2008 IBM《中国CEO调查之CIO启示》”发布会上，IBM全球信息科技服务部大中华区策略与市场总监吴伟明介绍说CIO在未来企业中扮演着不同的角色，主要表现在：

    •CIO是企业变革的催化剂

    •CIO是企业IT内部变革的领导人

    •CIO是成就梦想的专家

    •CIO是风险管理的领袖

    •CIO是推动企业每一个不同的部门协调工作的得力助手

    在上述诸多角色中，有两个角色最重要，即“变革的催化剂”和“IT内部变革”的领导人。作为“催化剂”，CIO在企业中是CEO的盟友，是CEO改革时候的主力。CIO可以帮助CEO、帮助企业建立更好的IT基础设施，使这些基础设施可以灵活地、快速地对企业的业务变动做出反应和应对。CIO可以在业务层面上帮助CEO，帮助整家公司执行变革。

    CIO所掌控的企业IT部门，是企业的一部分，有自己的预算，有自己的费用支出。所谓“己所不欲勿施于人”，CIO要想在企业中推动和帮助CEO实施改革，就要先从自己的IT部门做起、做好。在中国，IT正在成为企业的主要职能部门，显性支出和资本预算都很高，因此在变革中将与整个企业面临同样的挑战。作为IT领导人，CIO有机会将IT机构转变成可供其他组织部门仿效的楷模的机会，与业务部门携手打造未来企业。

    作为企业IT服务的提供者，CIO必须尽快将IT应用、服务和基础设施转变成灵活的自动化环境，以便支持未来企业。实际情况是，对许多公司来说，数据/信息孤岛、应用和硬件设施等会减慢企业变革速度的因素，导致现有IT环境很难提供满足企业变革和发展所需的支持。在中国，CEO们预期变革会更加快速和剧烈。而且，变革的驱动力更多来自难以预测的宏观经济因素。所以，中国CIO必须扫除阻碍变革的障碍，同时控制相关风险。将需要提升服务管理以便提供一致、可靠、创新的服务，这对企业的变革和发展而言至关重要。

    IT还是帮助CEO实现未来企业构想的技术解决方案和服务的提供者。实际上，CEO视技术为影响组织绩效的三大外力之一。信息是变革和创新管理的关键，而变化和创新又是决定未来企业好与坏的关键。这意味着IT机构的职能必须从管理IT运营转变成提供业务解决方案；从单纯的数据管理转变成商务智能的创造，而这又会促进新的能力。
 

二、CIO如何根据目标来帮助CEO变革？

    企业要在未来得以生存和发展要进行变革，要依靠CEO的领导，依靠CIO的推动和主力帮助。但有一个重要的前提，企业和企业成员需要明白通过变革，要达到一个什么样的目的或者目标，即未来企业要有哪些特质。在这个前提成立的条件下，围绕这些特质企业成员才能明确自己的任务，来做具体的工作。

    在《IBM 2008 CEO调查之CIO启示》报告中提到，在此次调查的过程中通过与CEO和金融分析师的讨论，未来企业具备五大显著特质：

    •渴求变革——迎接所面临的快速、广泛，且不确定的各种变化。

    •让创新超出客户的想象——借助不断增长的客户需求以实现差役化。

    •全球整合——利用全球整合成为行业领袖。

    •颠覆性的业务创新——通过创新业务模式保持竞争力。

    •真诚，而不仅仅是慷慨——重视体现公司社会责任的机会，彰显与众不同。

1. 渴求变革

    在2006年，当被问到是否需要变革时，有66%的被访CEO表示需要，在2008年变成了89%，上升了23个百分点。但是，通过与“已非常成功实施变革”的数据（2006年为58%，2008年为72%）的比较发现：2006年的变革鸿沟为8%，而到了2008年则上升到了17%，增长了1倍还多。

    变革鸿沟的增加，也许从一方面说明了企业现在的CEO对“变革”有了更加清楚的认识和理解，也许说明在具体实施变革的过程中碰到了很多问题。对于企业CIO而言，变革鸿沟的增加，给CIO提供了很大的空间来帮助CEO进行更加大的改变。这就是上面所说到的“CIO是企业变革的催化剂”。

    为什么这个“变革的催化剂”是掌控IT部门的CIO，而不是掌握财政大权的CFO？

    CIO在架构企业的IT系统的时候，知道和了解了企业内部的业务流程和运作，他就有机会帮助企业进行内部流程、业务执行等方面的变革。

    企业的IT系统本身就是与企业业务流程相结合的，但在结合的过程中总会有一些这样或者那样的问题，比如企业业务流程的过度复杂和冗余使得IT系统不能发挥效用，或者是企业业务流程经常更改，而导致信息不能及时统一，造成新形式的“信息孤岛”。通过IT系统，CIO对整个企业内部运作的优势或者问题有清晰的了解和认识，借此可以帮助CEO驱动变革。

    但在驱动变革的过程中要注意到，一些人的看法认为企业引入IT系统就是有了“灵丹妙药”，即只要IT系统实施部署成功就可以帮助身处绝境的企业起死回生。人们往往对IT系统投入更多期望，而企业也为IT系统投入了大量资金预算。这样，CIO就会面临很大的压力。因为IT系统的不是神仙葫芦里的“还魂丹”，IT系统的部署更多的应该是起到锦上添花的作用，即企业业务在发展大一定高度后所遇到的“天花板”问题，可以借助IT系统来解决。而对于企业对IT的投入资金，其中有大概60-70%用于IT系统人员、IT硬件/软件方面，真正用于IT系统更新和改革的资金并不多。

    何况，任何变革都会带来风险的。由CIO驱动的企业变革带来的风险，也许会最快、最直接地在IT系统中体现出来。这时候，无论是作为“第一利益相关者”，还是“第一风险发现者”，CIO都应该把由变革带来的IT风险控制在一定范围内，而这样做，在企业整体变革中就帮助CEO降低了风险。

2. 让创新超出客户的想象

    《维基经济学》、《世界是平的》两本书的畅销，从一个侧面反应出了工作业务全球协作和全球经济扁平化的趋势和状态。当审视全球的经济发展的时候，越来越多的经济体系在快速增长，特别是中国和印度。从全球范围来看，整个的业务市场已经不再仅是针对欧洲、美洲，更多的是针对中国或者是其他的快速成长的经济体系。在这些快速成长的经济体系里，其市场规律又与欧洲、美洲的有所不同。这些经济体系里产生了更加多样化的新市场，而市场中的客户都有自己的需求和期望，客户所提出的需求也越来越个性化和多样化。这些企业通过社交网络、Blog网站、BBS论坛等Web2.0技术来进行采购和市场推广，这些企业对自己上下游的客户和供应商提出了更高的协作要求。在被调查的CEO中，有超过60%的CEO认为现在的这种市场的变革是好的。而在中国有93%的CEO认为这是好的现象，他们认为应该基于这种客户上的改变做更加多的投入。

    市场在扩大，客户需求多样化，就要求企业为相应客户的需求而投入更多的资金。在2008年《IBM全球CEO调查》中，对企业这方面的再投入做了调查。
 

    那么，针对这种市场变化，CEO希望做什么呢？CEO希望利用这个机会，通过满足这些客户不断改变的需求，使得自己的企业同其他的竞争对手有所不同，增加与别的企业的差异化。“有更多的创新，让客户的需求变成企业与其他的竞争对手的一个区别”。

    如何满足CEO的需求呢？

    首先回到根本上，CEO产生需求的原因是因为企业的客户需求在变化。现在问问自己，对于自己的客户究竟认识有多少？如何把在与客户的合作中产生的很多客户信息，变为满足客户需求的动了？如何保护这些客户数据资料以及相关的信息？如何从企业总体角度去考虑所掌握的客户信息，而不是以单个部门的视角来看待这些信息，即如何在企业内部整合客户信息？

解决这些问题，就需要借助IT技术，比如数据搜集、数据集中、数据抽取、数据分析等数据挖掘和商业智能方面的技术。在保护数据方面，还要借助数据安全的技术。而这些工作就是CIO要帮助CEO来做的。

客户信息在迅速变化，大约每18个月后信息量就要翻一番，并且海量的数据在短时间内以一种无序的形式聚合在一起，这时候就形成了新形式的信息孤岛。消灭信息孤岛的本职工作自然是属于CIO的了。
 

3. 全球整合

    未来企业的特质中，最重要的是什么？是全球整合。全球整合不仅对国外企业非常有效，对国内的企业也影响深远。

    全球整合的重点在于如何把资源有效的整合起来并加以利用。在CEO看来，全球整合的工作提供了一个非常大的机遇。从市场角度而言，整合全球的资源，可以挖掘和发现更多的客户。从企业自身的角度而言，利用整合的全球资源使得企业自己的工作做得更加好，更好得与自己上下游的客户、供应商来衔接与协作。

    在整合的过程中，国外的CEO更倾向于在全球范围内选择非常好的业务设计。而中国的CEO则更加重视协作、产品/服务本地化、推动多元文化、通过并购实现发展。全球化的趋势下，中国企业要走出去，需要找到更加多的企业来协助发展。在走出去的过程中，国内企业就要迎和国外客户的需求，推广多元的文化，这是非常迫切的要求。理解和满足了国外客户的需求，才能打进他们的市场，或是能够利用到他们的资源和能力。CEO关心全球的整合，无论是在市场或者是在资源方面。那么，CIO在整合方面如何帮助CEO呢？

    CIO要帮助CEO完成人员、流程、数据和技术，甚至文化方面的整合需求。

    CIO可以借助供应链的概念来帮助CEO完成整合。在外部，把处于下游的供应商，处于上游的客户在协作时遇到的技术、文化等方面的困难扫除掉。在企业内部，协调好企业业务流程中的各个部门、人员。在整个的外部/内部的供应链式整合的过程中，通过实施标准化把不同的服务提供商——内部的、外部的——更加清晰地结合在一起。

    CIO可以把共享的服务建设成为一个公共的平台，让供应链上下游上不同的服务商在平台上做不同的操作。利用统一的通讯和协作的功能——包括社交网络和无线解决的方案——帮助在不同地区的员工更加好地沟通和协作，创造更加好的工作的环境，使他们可以更加有效地工作。

    实际上，IT技术是全球整合的主要驱动因素之一。CIO帮助CEO扫除运营、技术，甚至文化方面的障碍，具体方法有：

    •通过整合供应链来降低成本、加快转型。可以利用RFID、统一通信与协作等技术来跟踪商品和服务。

    •整合企业的财务机构，帮助CFO从一个单一的可信的财务源获取信息，通过单一的会计科目表、通用的应用和术语表，以及用于跟踪和管理财务数据的单一系统来做出决策。

    •通过整合方法来构建企业架构和优秀的全球管理战略，支持并购后的动态业务模式变革。

    •通过统一通信与协作功能、社交网络工具及移动和无线解决方案来支持全球整合的员工队伍，使用热河设备都能随时随地展开通信，而这种能力对于正努力拓展合作伙伴网络的中国企业至关重要。

    •战略性地利用全球企业资源计划和其他应用，帮助驱动全球整合，允许员工在最合适的地方开展工作。
 

4. 颠覆性的业务创新

    业务的颠覆性创新，更多的是体现在企业商业模式上的变革。CEO可以通过三种方式实施业务模式的创新：

    •企业的模式——重点是令效率和效用加强。考虑有哪些工作是企业内部要做的，有哪些工作是通过合作伙伴外包出去。

    •收入的模式——怎么样用不同的方式提供不同的价值给最终用户，从而用不同的价格或者收费的模式改变整个操作模式。

    •行业的模式——对特定的行业重新定位它的游戏规则，或者是转入到另外一个行业。

    在颠覆性的业务创新方面，对CIO主要的挑战是以前的角色和重点都是放在怎么去提供IT服务，把技术提供做到最好。但当做一个有颠覆性的改变的时候，CIO的角色就变成了应该怎么样提供或者是创建一个解决的方案，帮助公司做颠覆性的改革。这就意味着CIO怎么样利用IT技术提供更加高价值的服务给CEO。而且IT的关注点不只是把IT部门的资源做好，而是把IT跟投资的回报以及利润率联系起来。

    CIO怎么去转变角色来帮助CEO做改变呢？CIO的一个重要职能就是要了解企业总体的流程模式，如何理解整个业务模式成为因为业务模式改变的大前提。CIO需要构造灵活的IT系统来应对颠覆性的业务创新。比如，在企业完成收购的法律程序后，CIO需要让IT系统为CFO提供整合的财务信息，以便CFO管理合并后的企业。通过构建与企业业务目标一致的企业级信息架构，CIO可以帮助企业优化相应的业务流程，同事增强控制力和洞察力。

5. 真诚，而不仅仅是慷慨

    “真诚”，这主要是说企业如何处理跟社会的关系。以前的CEO认为环境问题、社会问题不是企业应该关注的，但现在，具有社会意识的新一代客户、员工、股东，以及合作伙伴越来越重视企业社会责任（Corporation Social Responsibility，CSR）。
 

    CEO将快速增长的对于CSR的期望视为商机。以环境、能源问题而言，未来CEO会把环保方面的投入多增加2%，在中国的外资企业会增加7%的投入。有超过84%的中国的CEO认为对环境、能源的投入的改变，对应对具有新的社会意识客户、员工的改变是一个好事。而且他们认为应该借助这个机会，彰显企业本身的形象以及与众不同。

    在企业内部，IT方面业务不断的增加，就需要IT基础设施的增加，在数据中心上的使用量就要增加。CIO在环境、能源方面要做的在支撑不同的增长业务的同时，更要控制能耗。据盖洛普的数据的数据，在2001年-2006年所有的服务器的平均功耗增长了4倍，服务器的数量增加了一倍，预计到2010年的时候服务器的数量也会增加50%。服务器的增长必然导致能耗的升高和对环境的深度影响。这时候，CIO就要解决数据中心能耗升高的挑战。同时，还要考虑在处理员工、设备以及网络集成时所带来的能耗问题。这就对CIO提出了几方面的要求，即： 

    •以“绿色IT”为目标，看一看怎么样把能耗降低。

    •在“绿色IT”的前提下，除了实施做虚拟化和集中化以外，还可以在数据中心做整体的管理，从而降低对环境的影响。

    •降低员工的附带的能耗。比方说如果可以提供员工移动办公室的支撑的话，员工可以减少上班的时间，减少在公众交通上的能耗。可以通过统一通信和协作技术，与在不同公司的客户，在不同的地区的同事联络、开会、进行电话会议等等。这些措施，可以降低总体的能耗。

三、结束语

    如今，唯一不在变的也许就只有“改变”本身了。并且，变革所带来的一系列相关效应的爆发时间越来越快，效果也越来越大。CIO作为企业中掌控着先进的IT技术的成员，不仅要在变革发生时做出实时的应对，还应该未雨绸缪，防患于未然，这就要求CIO快速进入多重角色。CIO以后的角色会越来越向主动能动方面发展，这就要求CIO除了在IT方面有自己的掌控能力外，更需要在熟悉和理解企业内部/外部业务流程方面有自己的见解。CIO的身上更多是IT技术的色彩，但如果CIO更多地参与进业务和运营的层面，身上还会添加企业资本运作和掌控的色彩。