【IT168 信息化】将原各具法人资格的公司整合成一个集团企业会遭遇什么样的难题？信息化系统如何整合？招金矿业是一个专业开发黄金的综合性企业，成立于2004年4月份，2006年12月8号在香港成功上市，实现了由黄金生产商到资本运营商的一个历史跨越。成立之前，招金矿业将五家分公司招至麾下。

 整合从OA入手

    像招金矿业整合分公司形成集团的企业，通常遇到的问题就是信息孤岛，那么招金如何进行信息化的整合？集团公司怎么实现人、财、物的管控？

    “招金矿业在成立之前，各个矿的信息化在国内矿产企业应该属于最高水平。”王俊剑这样说。在2004年，王俊剑还在夏甸金矿做信息主任，由于工作优秀，去年5月，他到招金矿业上任，主管信息化。

    刚一上任，王俊剑发现了一个最令人头疼的问题——从招金矿业总部到下边各矿山企业，总共有17个独立系统，产生了很多信息孤岛。产生信息孤岛的主要原来是当时各企业有独立法人代表资格，自己都做了自己的信息系统。这种没有长远计划的系统给集团信息化带来很大困难。

    面对这些困难，王俊剑先把所有问题做了关联性调研，最后制定出五个统一：统一规划、统一建设、统一标准、统一管理、统一投资的策略。他先定出一个规划和制度，自上而下形成了招金矿业信息化的三年规划；接着制定出对硬件、软件进行统一管理和统一建设的制度。

    规划定好了，从何下手？有的领导和一些同仁向王俊剑提出建议，认为矿山企业信息化应该从安全或者生产、能源、设备管理等方面入手。当经过慎重思考，王俊剑认为要解决一个普遍问题，他找到领导，谈了自己的看法：现在企业最普遍的问题是什么？就是OA办公系统；生产能源等系统毕竟属于专业性系统，但是OA办公无论是哪一层的人员都要接触，要一步一步走，先解决普遍性问题，再解决专业性问题比较符合人们的思路习惯。
 
    得到领导的认可后，王俊剑开始按照自己的思路从OA开始整合。经过四个月的考察和选型，招金选择了起步科技的X3业务集成平台，其业务建模工具可以随意搭配，并且源代码开放，令王俊剑和技术人员们都非常认可，得到的后续服务也使招金比较满意，因此，借助X3平台，招金从总部到各矿产企业进行了OA方面的整合，把人事和OA系统全部并进协同平台。
 

物流系统整合讲策略

    OA之后，王俊剑把目光又投向物流系统。集团成立之前，金翅岭金矿和河东金矿已经拥有自己的物流系统，因此王俊剑就以建设较早的河东金矿的物流系统为基础，进行集团物流系统的改造和整合。

    整合过程中，王俊剑的经验就是维持原有的使用习惯。“我们不能改变原有管理人员使用现有系统的习惯，一定不能改变他们的习惯。只要改变他们的习惯，信息化的路就非常难走了。”在王俊剑看来，信息化建设必须依靠所有分公司的力量来推动，一个人走不动，单靠总部也走不动，必须依靠基层。从实施来看，这样的策略比较实际可行。河东金矿对新系统积极配合，提出了新概念，也提出现有系统存在的问题和下一步的建议。

    按照这样的实施策略，招金先在金翅岭和河东两个金矿进行试点，根据试点情况出台了一些考核制度，逐步完善之后，才向其他三个矿推广，实施起来也就容易多了。“对他们来讲，物流系统是一个新生事物，告诉他们怎么做，他们就怎么做。”因此，系统的成功也来自于成功的实施策略。

    系统整合，其实也意味着人员的变动和利益的调整，这些问题引起的麻烦远比系统本身要复杂得多。在进行物流系统试点之际，矿山的一位管理人员就对王俊剑说：我们原来的系统挺好的，你们不用做了，还是用我们以前的系统，把那个系统推向别的矿产，推向总部吧。

    对于他们来说，他们自然不愿意改变以前的工作习惯和使用多年的管理模式，因为人要想自己改变自己其实非常困难。虽然抱着理解的心态，但王俊剑必须花费大量时间精力对矿山员工进行大量思想工作。

    从集团进行信息化系统整合以来，王俊剑总结了两个重要心得：第一，信息化必须是一把手工程；第二，信息化建设必须配以铁手腕。同时，每一步工作都要稳扎稳打，不能着急，一步一个脚印。

    王俊剑喜欢下围棋，因此他一直推崇信息化下围棋的战略，他认为，信息化的工作实践是一个敏感、复杂的工作，必须要考虑全局，事前、事中、事后都要考虑到，出现什么问题，如何化解，都要考虑清楚。