“这次课程的收获大啊!”江苏春都机床有限公司总经理张强一回到公司就急急忙忙找到办公室主任陈萧山和信息主管周鸿儒。

　　“什么课程啊?老大!”两人几乎是异口同声。

　　原来，张强参加了黄河商学院的一个EMBA班，这次由一个有国际大公司服务经历的专家讲产品研发。专家讲了两天，从产品的技术研发、市场研发、生产制造资源研发、产品物流、资金流路径研发、产品全生命周期的管理这几个方面讲得很透彻。虽然老师讲的是服务器、交换机、解决方案的例子，但是张强几乎把这些都映射到自己所在的2个多亿规模的机床企业上。

　　他觉得，国际大公司做得好，除了在技术方面的能力之外，最重要的是对产品的超精细管理。精细已经超过了一般的技术参数、BOM以及外观设计等等，包含了产品的整个生命周期内关联的一切。这位硕士总经理对老师所讲的东西非常认同，陈萧山、周鸿儒两人听得云里雾里。

　　周鸿儒说：“目前我们除了生产计划和生产过程管理这个部分没有上，信息化领域的CAD 、ERP以及客户关系管理等都用起来了。你说的这个产品管理太大，这个机理要用起来，是不是要另搞一个系统?再说，对我们企业到底有什么用?”

　　陈萧山也说：“是啊，有什么用呢?”

　　张强又讲了半天，大意是通过这样的一个产品管理机理，可以全方位的进行资源统筹，基于客户需求的同时有资源供应的保障，这个产品管理像中国传统的全息理论一样，已经内置了很多细致的关联信息，该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等都有规则可循。

　　周鸿儒似乎有点明白，但是根据张强的意见，期望通过这样的产品管理来改造公司的运营秩序，这个改造是要落在信息系统里的，这与ERP到底是什么样的关系呢?糊涂!

　　再说，这些电子行业的管理精度与机床行业的管理精度要求是不一样的，这个产品管理方法借过来是否合适?周鸿儒嘀嘀咕咕的，让张强有些发火。陈萧山和张强共事多年，知道总经理要推的东西是一定要推下去的，虽然有些事最终是半途而废。按照今天这个情势，这事情还真的要做下去，他就赶紧打圆场。

　　“张总，你的产品管理理论博大精深，是不是让我们消化消化?你也抽时间和中高层干部宣讲宣讲，我们好贯彻。鸿儒这边呢?自然要考虑如何与ERP系统结合，甚至要考虑重新构建一个系统。”

　　“好，就按照陈主任说的，鸿儒下周一之前拿出个方案来，周三我组织大家讨论。对了，陈主任，课程资料你安排人复印出来，发给大家，明天晚上我给大家讲讲。”

　　“鸿儒啊，不要做ERP的书呆子，你那个系统是一定要变的!它不能进行事前的统筹，这个事前的统筹就是产品管理。这个‘事’呢，就是业务过程。好好琢磨琢磨，专家有一个比较，就是电子之外的行业，如果采用类似IBM、华为的产品管理机制，在整个业务效率上将有大幅度的提升，综合经济效益提高5～10个点，这对于我们企业来说，非常有诱惑力。”

　　周鸿儒自然知道，没有经济利益，老大是不会这么激动的，可是产品管理到底如何与ERP结合?如何重新构建呢?这个方案虽然是草案，但是必须确定几个基本原则，这些原则到底又是什么呢?

　　业务目视化管理(吕谋笃 正略钧策 管理咨询顾问)

　　大多数人往往相信自己看到的东西，越是可视化的东西，其可靠性、执行力越强。如果我们将业务活动的过程，动态直观的展现给操作人员，操作人员的效率会更高、差错率会更低;展现给管理者，管理者的授权监控问题将迎刃而解;展现给客户，客户的满意度将大幅提升。

　　在丰田模式中，一个重要途径就是通过质量看板、生产看板、库存看板等十多种工具来限制、提醒或激发人们从事工作或管理活动，通过这种方式将手工条件下的目视化管理发展到了一个极致，同时也给丰田带来了巨大的管理效益。

　　然而由于手工条件下的目视管理涉及到大量的、锁碎的、单调又重复的工作，由于员工所属的文化不同，其他企业很难模仿，事实也证明了这一点，丰田模式在日本之外的任何国家推行，都遇到了前所未有的阻力。

　　信息技术的发展为解决这一瓶颈提供了便利条件，信息技术强大的运算能力以及信息传递的实时性及跨地域特点，使得原来需要大量人力的工作，信息系统可以轻而易举地完成，目视管理对人的依赖大幅降低。正是因为如此，建立自动化的看板，已经成为企业运作管理的潮流，被越来越多的企业所应用。

　　其实在现实生活中已经有很多目视化看板，这些看板已经深入到生活的每个角落。如 “中外运-敦豪”的目视化管理，客户在寄出快递包之后，会收到一个快件追踪号(Track Number)，客户可以利用电子邮件、手机或者在“中外运-敦豪”的网站上进行快件追踪，追踪结果中详细列出了货物的运输过程：“从发件人处提取”、“在发件人处操作”、“离开转运地”、“到达转运地”、“清关中”等明细的内容，而且还有详细的时间和地点纪录。有了这些记录，你可以在地球仪上按时间画一条清晰的运输路线。

　　对于企业业务流程或者产品流程，是否也能够如此简单清晰的展现给操作者、管理者呢?

　　答案是肯定的，国际领先企业早已在实践中推广应用，一般过程如下：首先建立各种规则库以及标准库，然后再详细规划业务流程，用业务流程将上述规则库与标准库串起来，最后将这些流程与相关库都固化在信息系统中，该信息系统也称做业务运作平台。在日常经营中，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照相关流程、相关规则、相关标准进行。

　　要实现订单与流程、规则以及各种标准的自动匹配，必须实现高标准的细节管理。高标准主要体现在两个方面：一是业务流程、规则库、标准库的结构化、系统化，都必须根据MECE原则进行业务设计，才能具备可行性;二是要求流程、规则库以及标准库必须与企业实际情况紧密结合，一方面必须取得员工的认同，另一方面还要具备可操作性。

　　如此高标准的要求，该工作的复杂程度已经远远超过软件公司所能理解的范围。同时由于结构化与标准化的要求，也使企业员工的自行设计不具备可行性，此工作必须依靠外部专家的力量，特别是管理咨询公司的资深运作专家，对业务进行精细化梳理、规划与再设计，才能满足业务目视化的需要。

　　在技术实现层面，正如案例中信息主管周鸿儒所困惑的那样，目前大部分市场化软件均不能满足业务目视化的需要，原有系统要么改造、要么重建。

　　改造是在原有信息系统基础上进行的，按照咨询公司梳理、优化的业务需求对原系统进行串接，SOA就是为完成该工作提出的一种技术解决方案，使用该技术将PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相关信息提取出来，并在平台上展现。

　　重建适用于信息化基础较为薄弱的企业，由于信息系统整合的难度极大，与其费时费力整合，还不如直接定制业务目视化系统，一般来说，新定制系统的架构、系统性、易操作性以及效率都会远远优于改造的系统。

　　全方位的资源统筹(侯象洋 东经控股集团 项目经理)

　　产品管理通过全方位的资源统筹，最有效率和最有效果的满足客户需求。所以，产品管理应当包含以下几个方面的内容：

　　第一，对产品的管理;第二，对产品生产与研发资源的管理;第三，对于产品研发与生产人员的管理;第四，对产品研发与生产过程的管理;第五，对产品环境的管理。

　　仅仅对于这些内容进行管理，绝对无法完成产品管理所要达到的使得公司效益显著提高的要求。因此，产品管理的核心内容，就是要管理这种使产品研发、生产与销售行为得以实现并为企业取得效益的能力。这种能力是一个企业获得产品竞争优势的核心竞争力。

　　北京大学的张维迎教授对核心竞争力的特性定义为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”。只有当前面所述的这些产品要素，通过一定的关系模式结合成一个系统，并“涌现”出各个要素都不具备的“特质”的时候，企业才具有了竞争者所不能模仿的核心能力。

　　这种特质表现为该企业能够对产品的研发与生产过程有更高的效率，并具有不可超越的质量，并使得产品具有相当的个性特征，能够“契合”某一特定客户群体的独特需求。这就形成了该企业所具有的独特的竞争优。我们把这种特质称为该企业在产品上的“组织的才干”。

　　“才干”本来是应用于个人的一个概念。一个人天生能做一件事，比其他一万个人做得都好，就是这个人的“才干”。盖洛普中国总经理方晓光认为：一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”，盖洛普才干定义的重点是“贯穿始终”。

　　任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而一个人取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。

　　在这个基础上能够比较容易的引申出企业“组织的才干”这个概念来。“组织的才干”仅仅属于组织，而不属于企业里面的某个人、设施或者其它因素。如同一个人的才干不会因为他的脑细胞更换而改变一样，组织也不会因为几个人离职、更换了设备或者外界环境的变化导致组织才干的急剧变化。当然，在“模式语言管理”视角之下，这种组织的才干是能够得到自觉改善与进化的，而且在更高的层面可以通过组织的“自我意象”这一企业文化“技术”进行调节。这种“才干”是一个企业的特质，由于具有这一特质，又会吸引更多的客户来寻求类似问题的解决方案，这样一个正反馈过程则会加速该组织才干的形成、维持、发展、进化。一旦一个企业进入这样一个正反馈循环，在产品上就具有了强大的竞争优势，而且具有先发优势，后来者很难模仿和超越。

　　每个企业如果要生存下去，都必须能够很好的满足其客户群体的独特需要。而客户需求的多样化与企业“组织的才干”专业化之间的矛盾，可以通过企业产品的“主题化”来克服。“主题化”就是向客户树立起一面旗帜，让客户知道你的“组织的才干”究竟是什么，并将这面阐述主题旗帜作为一个“标识”，吸引具有这类问题的客户，排斥不具有这类问题的客户。这样就能让企业只针对某一类产品领域。长期的在这个领域中进行产品研发与生产，就会使得对这个领域非常的了解，能够非常熟练的应用这个领域中的知识，内部生产“工艺流程”非常适应生产出解决客户问题的产品。这样不但很好的保证了产品的质量，而且有效地提高了产品研发与生产的效率。

　　实际上，产品管理就是在ERP的基础上，实现以产品为载体的管理。通过内置很多的细致的关联信息，全方位的进行资源统筹，使得产品工作能够按照规则有条不紊地进行，充分满足客户需求。

　　产品管理是全过程的协同(李林 北京并捷信息技术有限公司 总经理)

　　企业经营是围绕产品全生命周期的一切活动，产品管理应当是对这些活动科学的管理，也就是产品全生命周期(PLM)管理PLM以产品作为企业各项业务的核心，以方便企业内部各功能部门及与用户、供应商间共享产品数据为核心理念，通过企业信息化网络系统，实现从产品概念设计、工程设计、生产制造到服务支持等产品全生命周期各个环节的协调工作。

　　它打破了产品设计人员与生产制造人员、销售人员及产品最终使用者之间良好沟通的技术障碍，借助网络所提供的强大协同手段，通过最大可能相关人员创造思维的合作和协调，缩短了设计周期、优化了制造流程、降低了生产成本等，使企业产品创新能力获得最大提升。

　　案例中提到“一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等等都有规则可循。”是理想化的。理念和软件功能是目标，实现过程是千变万化的。尤其是机床制造企业，产品结构复杂，典型的离散制造，市场的变化、客户需求的变化、设计和工业的变化、生产过程的变化、采购物料的变化、供应商的变化等等，都影响和干扰整个过程，如果不干预和解决这些变化，过程就会中断。因此，方案和规划千万不要寄托于“全自动”，要充分考虑各种变化和应急手段。

　　对于一个企业来说，实现产品的全生命周期管理是一个逐步深入逐步完善的过程。该企业已经实施了CAD、ERP、客户关系管理等软件，说明已经有了一个较好的基础，不需要另搞一套系统，而是提出新的目标，采用新的集成技术、平台技术逐步完善和深入应用。

　　产品的全生命周期管理是一个涉及面广、过程复杂的工程，协同产品商务CPC(Collaborative Product Commerce)是其实现的有效方法。CPC是现代制造业产品设计、制造和生产管理等领域最新技术集成的一种商务模式，它将产品、过程和知识进行数字化并提供全部数据的共享机制。

　　国际著名的Aberdeen Group 咨询公司认为，CPC是指一批软件和服务，它使用Internet技术，使每个相关人员在产品的全部生命周期内互相协同地对产品进行开发、制造和管理，不管这些人员在产品形成和商业化过程中担任何钟角色，使用什么工具和身处什么位置。

　　协同设计

　　主要是实现基于网络的协同设计，包括新产品的协同设计、服务工程(按用户要求的变型设计等)和协同工艺设计，这种协同设计不仅局限于集团内部，必要时也可与其它企业和科研机构建立协同设计小组。

　　协同商务

　　对外主要包括集团公司与子公司之间、子公司与子公司之间、集团与客户及供应商之间的商务活动管理;对内主要包括集团公司内部的资产管理、财务管理、信息管理、资源管理和市场营销管理等。各分公司和事业部按ERP哲理周密安排生产，对产、供、销、存、财实行一体化管理，以实现物流/资金流/信息流的集成。

　　制造数字化

　　采用ERP实现经营管理数字化，同时提高加工制造设备的数控化水平，采用MES技术实现制造过程的数字化，根据对产品的工艺分析与生产制造流程分析，尽量采用可交换台式数控机床，配置相应的物料运输设备，实现每日三班的连续作业(其中两班无人化)。在关键部位适当应用数控精密设备，广泛采用DNC技术，提高生产制造柔性化水平。

　　由此可见，产品管理是一个很大的题目，要用先进的理念去确定企业的管理目标，根据企业实际情况逐步实现。