曙光集团每天一次的市场信息通报会上，销售部总监张航的脸色很难看：“温州大福超市计划昨天上午9点接我们的货，结果下午5点货才到，由于严重迟到，人家拒绝收货，反复跟人家协商，最后罚了2000元才算了事……”

　　集团总裁薛总沉着脸问：“货物延迟的具体原因是什么?调查了没有?”

　　张航说：“主要原因是沿途办事处不帮助卸货，经常是押货员自己卸，卸货时间太长才导致迟到现象严重，另外，生产部门和物流部门在货物交接上也存在问题。”

　　“不是前期要求每个办事处都协助卸货，而且时间不得超过半小时吗?”薛总追问。听到这，温州办事处的负责人小郭坐不住了，“我们也想帮忙卸货啊，可货经常是夜里两三点才到，一是小区物业怕扰民，车辆不让进，而且业务员晚上已经忙到很晚，实在起不来啊!”

　　生产部马总也一脸委屈：“每天那么多要货计划，都那么急，车间工人每天都加班加点地干，有时候产品已经生产出来了，物流部门却不及时运货，我们也没办法啊!”

　　曙光集团是一家快速消费品企业，近年来发展迅速，全国都设有分公司和办事处。但近来物流严重迟到的事情搞得大家都很头痛。

　　会议结束，薛总把公司管理部的负责人李进留了下来，俩人不约而同地想到了流程优化，薛总决定由管理部牵头，组织相关部门梳理各自流程，针对问题特别突出的2～3个流程进行优化。

　　几天后，管理部在整个集团内部下发通知，把流程优化立项作为一项管理指标，还要在职能例会上对完成情况进行点评。李进暗自高兴：“让他们选择头痛的流程进行优化，积极性会比较高;另外，点评也能让各部门有压力，工作应该能顺利开展。”

　　结果报上来一看，他傻了眼：人事部-员工招聘流程、IT部-电脑采购流程、物流部-仓库管理流程……都是已经优化过，且没什么问题的流程。反而最近常被销售部门投诉配送不及时的物流部，却没有以此立项。

　　李进又气又急，一个电话打到物流总监老贾那：“老贾，这么好的机会你怎么不利用啊?生产部门与你们的产品交接流程衔接不畅，急需配送的产品经常在生产车间积压，你们还得挨骂，这么多可以改善的地方，怎么不立项呢?”

　　“不是我不想报，你知道两个部门的协调不是我一人说了算，真报上去就由我们来主导了，要不能彻底解决问题那责任可就大了，我不敢冒那个险!”老贾倒也实话实说。这么说来，其他部门的负责人肯定和老贾的想法一样，流程优化岂不是要流于形式?

　　李进最终自作主张地选择了优化周转箱的使用流程。因为以前对周转箱的回收管理不力，导致周转箱散落在办事处、批发市场、超市等地，如果优化得当，每年能节省100多万。

　　关于周转箱优化的各项措施很快传达到各部门负责人和分公司总经理手中。一周后，当李进问起工作进展时，除南京分公司按要求开展以外，其他部门和分公司都没开始，并且说辞惊人的一致——忙，没时间整理周转箱数据。听到这，李进的气不打一处来：“今天通知所有部门必须立即开展工作，否则罚款100元!”

　　又要到管理周末例会了，李进分三方面对各部门的进展情况进行调查：部门针对提交的流程主要进行了哪些优化?相关部门是否执行了优化后的流程?流程优化都取得了哪些效果?

　　结果发现：40%的员工不知道本部门主导的流程优化是什么内容，30%的部门没有开展工作，近30%做得较好的部门也仅仅是停留在流程图上，相关部门还没有执行优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了……

　　果不其然，例会上薛总面沉似水：“管理部应加强自身的专业力量，引导各部门的优化工作，而不是单纯的监督和罚款。”

　　面对领导的指责和各个部门的不支持、不配合，李进既委屈又迷茫，这么大一个企业，单靠一个部门，累死也没辙啊!李进真的不知道曙光集团流程优化的“曙光”在哪了?(AMT Consulting提供/徐立洋改写)

　　针对“发货流程”优化(彭辉 AMT Consulting 流程管理高级咨询顾问)

　　流程管理不是功能较多的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与业务问题为导向的流程优化是不同的，这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的关键所在。

　　流程管理不是功能较多的

　　当六西格玛开始流行的时候，很多企业把问题都托付给这付“灵丹妙药”，同样地，当流程管理成为主流之后，流程优化甚至流程再造自然成为很多管理人员的选择。

　　很遗憾，我们在曙光集团同样的看到了类似的倾向，管理上有了问题，没有分析和判断，直接就开始各个部门寻找自己的问题，然后开始流程优化。作为主导的管理部门为了体现自己的重视，匆忙之间选择“周转箱”的问题作为流程优化的突破口。管理部门开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗?

　　流程管理仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。

　　所以，我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决时，首先需要分析问题产生的原因，再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。

　　同是流程优化但方法各异

　　即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业，也常常会犯的另外一个错误就是：没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行，甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。

　　很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化，比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗?流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗?部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗?

　　诸如此类的问题还有很多，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式。但是我们可以肯定地判断，如果没有选择合适的流程优化操作方式，要想取得很好的成效是非常难的。

　　很多企业在开展流程优化项目的时候都会犯前面的两个错误，一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙，把流程管理或者流程优化批得“一文不值”。

　　首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。流程的优化到底该怎么操作呢?我们就以曙光集团的实际案例来进一步的说明。

　　第一步：界定分析问题

　　企业很多时候是因为出现了管理或者业务上的问题才考虑引入流程管理，首先需要界定这个问题是重要或是紧急，再来分析是否通过引入或者加强流程管理来解决。

　　那些影响因素分析出来之后，可以对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下：

　　◆ 条框太多，流程并行、串行处理不合适;

　　◆ 流程过程中的部门以短期利益为中心，牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责，为各自的利益着想，导致全局受损;

　　◆ 管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制;

　　◆ 现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，没有成文的流程导致各个部门在执行时随意性很大;

　　◆ 流程在执行层面的问题，流程的执行没有清晰地界定部门之间的职责，比如关键管理流程，相关部门的权色不明确，缺乏统一的规范;

　　◆ 流程与绩效考核未密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高未以整体作业流程的合理性为规划的出发点。

　　从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来解决的问题。

　　第二步：流程管理的类型

　　流程管理不同的项目操作方式对最终成效有非常大的影响，因此选择合适的运作方式是很关键的。但是企业的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业、不同管理水平的企业很难给出一个明确的答案。

　　我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式?这几种普遍意义上的形式又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况。

　　通过笔者的研究，有4种不同的流程管理的方式供大家参考：

　　针对曙光集团的“发货流程”优化来说，我们认为：

　　首先，必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，“发货流程”要牵涉到很多的部门，依赖这些部门自身来解决问题是不现实的，因为这里必然牵涉到各个部门的协调。必须要明确，流程优化不是各个部门优化自己的流程，而是部门之间的协同。

　　其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程。

　　第三，需要相关部门分析并明确流程优化的关键问题。这里的三个核心问题包括：

　　1.跨部门的流程协同，需要明确流程接口;

　　2.流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分;

　　3.确定整个流程的负责人，必须设立一位高层来负责监督、考核整个流程的运作。

　　最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来保障流程的持续改进。

　　从推行到引导(谢广军 北京燕京啤酒股份有限公司 信息中心主任)

　　“已之不欲，勿施于人”。在这个案例中我们可以看到，曙光集团的管理层对如何开展流程优化没有一个明确的工作流程，更不要说是相关的操作规范和管理制度，又怎么能要求下属做好流程优化呢?

　　曙光集团的流程优化应该从优化“流程优化”的流程开始。

　　追究“不作为”的责任

　　开展流程优化的目的或原因一般来说是业务变革、管理规范、问题导向。人们对无论什么原因驱动的流程优化或流程重组都有一份天生的抵触情绪。

　　这种抵触情绪一方面来自担心权利的变化，流程的改变，一定会引起权限和利益的转移，当事人所控制的资源的再分配，这些会引起既得利益的损失。

　　另一方面来自与人类天生的惰性，每一次变革都是一个新的学习和适应的过程，没有人愿意改变多年的工作习惯。还有就是不愿意为流程变革中不可避免的风险承担责任。

　　由于流程设计过程中的疏忽、未来发生事情的不确定性，都会使流程的改变存在一定的风险，在没有利益驱使的情况下，没有人愿意为此承担责任。

　　这个案例中，生产部和物流部都没有提出流程优化的方案，是因为这个组织中，没有明确规定各部门服务持续改进的责任。没有明确的责任，也就没有了相应的考核和处罚措施，也就缺失了对流程变革的根本动力。

　　流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求，包括内部对象和外部对象。如果给这个企业提些建议的话，这个企业不但要追究“过失”责任，也就是老贾所谓的“真报上去就由我们来主导了，要不能彻底解决问题那责任可就大了，我不敢冒那个险”，更应该追究“没有部门立项”的“不作为”的责任。

　　改变管理部的尴尬位置

　　业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现。进行业务流程优化，不是任何一个职能部门能够胜任的，组织建设是业务流程重组、优化的前提。

　　这个组织的人员组成包括：一位具有高层决策权的领导担任组织的负责人，负责协调各相关部门间的关系。对涉及部门利益的问题拥有决策权，负责改造方案的审批、执行，并最终对流程优化项目的执行结果负责。

　　其次各相关部门主要负责人也要作为组织的主要成员，负责部门内部资源的调配，部门内部关系的协调;以及专业技人员负责具体执行;如果有必要需要外部专家或顾问参与。

　　这个组织的主要职责包括对现有业务流程进行收集、整理、分析，并对业务流程进行诊断，提出改进建议和计划，制订新流程的设计或改造方案，以及流程优化方案的执行。

　　薛总把流程优化的责任安排给了管理部，管理部与物流部、生产部是同级部门，同级部门间只有协调、配合的义务，而没有领导与服从的权力关系，这样使得管理部在开展流程优化的过程中处于一个尴尬的位置。

　　李进要协调本部门和物流部之间的关系，也要协调本部门和生产部的关系，还要协调物流部和生产部之间的关系，就李进在公司的职位来说，完成这样的任务几乎是不可能的。

　　其实无论哪个部门的流程优化提案，凡涉及到其它部门的问题，李进都没有权力解决。

　　变推行为引导

　　企业内部每一个部门，每一个岗位都在为内外部的客户提供服务，李进的角色也不例外。在这个例子中，李进很大程度上把自己当作是一个管理者。

　　员工本来就对流程的改变有抵触情绪，李进又一味地凭权力和行政手段去推行变革，直接搬出对业务流程进行梳理的目标，会被认为是对相关业务部门的侵犯，会受到来自业务部门上上下下各级人员的阻力，势必引起多数人的不满，李进的失败是必然的。

　　李进应该把角色转变过来，从为相关部门提供服务的角度去开展工作，采取适当的策略，防止矛盾的激化，循序渐进地实现流程优化的目标。

　　例如某企业在推进销售业务流程改变，杜绝销售业务中的不规范行为的过程中采用了如下的方法：首先通过计算机系统的使用，用计算机代替手工作业，降低工人劳动强度，提高了部门的工作效率和服务水平，减少了外部投诉，使部门领导的工作也得到了上级的认可。

　　由于从系统的应用中得到了切实的益处，业务人员完全改变了最初对系统的抵触情绪，成为了计算机管理系统的支持者。

　　接下来才是对操作人员的权限的进行约束，降低操作人员的实际权限，理顺业务流程，从根本上解决了长期存在的违规操作的问题。

　　由于业务人员从第一阶段实施中得到了实惠，操作人员和基层管理者对这些权利的变更，没有表现出不愉快，甚至有些不知不觉。

　　企业形成核心能力(韩建锋 石家庄嘉禾啤酒有限责任公司 信息主管)

　　业务流程优化又叫业务流程重组，英文全称为Business Process Reengineering(以下简称BPR)，BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，开展流程优化工作常见的三个目的，即业务变革、规范管理、问题导向。

　　企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

　　为解决曙光集团流程优化的问题，我们首先根据流程范围和重组特征对流程优化进行分类：

　　功能内的BPR

　　功能内的流程优化重组通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，业务办理复杂重叠。

　　优化重叠的机构，减少中间层次，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

　　功能间的BPR

　　是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。如案例中提到的周转箱的使用流程，就属于此类。

　　在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。

　　在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

　　组织间的BPR

　　这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。

　　流程优化是对企业现行业务运行模式的再思考和再设计，优化企业的业务模式、资源配置、部门职能，提高企业组织的效率。解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效——效率和效果，因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键。

　　对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备，真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。

　　为更好的对流程进行优化，并全面的实施，以达到流程优化的目的，并在执行过程中对流程进行再优化，需确定以下几个原则和方法：

　　首先，需取得高层领导的参与和支持

　　业务流程优化是一个“一把手”工程，高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。

　　特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

　　在公司“一把手”的带动下，成立流程优化领导小组，必须由“一把手”任组长，各主管副总担任分组组长，专门负责所管辖部门的流程优化工作，中层领导必须参与。

　　其次，确定流程优化的目标和方向

　　以业务变革、规范管理、解决问题为导向，提高企业组织的效率和企业内部协调能力为目标。明确各部门业务流程优化的具体目标。每个流程的优化都必须有明确方向，这是开展流程优化的第一步。

　　此后，我们可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。

　　BPR的核心目标其实并不是流程本身，而是为了流程再造后企业所形成的核心能力。这种能力支撑企业能够在市场上、在产业上享有特别的优势，支撑企业能够提供更快、更好、更能令顾客满意的产品或服务。可以说BPR应该为塑造企业的核心能力服务，即以塑造和培育企业的核心能力作为再造流程的绝对核心。

　　因而将企业所需改造的流程改造成什么?即流程再造的目标和方向是什么就显得十分重要了。笔者认为，科学确定流程再造的目标，将直接关系到企业再造后的命运。

　　第三，业务流程优化的方法很重要

　　流程的优化方式有三种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序非常好的化。

　　水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。

　　垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。工作次序非常好的化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序非常好的化。

　　小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删减。组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要。

　　而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化。从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。

　　培训与实施，建立完善的流程持续优化和管理的制度。

　　优化完成以后就是培训与实施问题了，流程管理的培训关系到流程优化的成败，从意识上灌输流程优化的思想，如果一个好的流程没有了培训，就象一个好的汽车没有了司机，同时流程要坚决执行，更重要的是要有监督和考核，发现有问题，就要及时解决。要逐步推进，最后将优化的流程“固化”下来，成为业务行为的规范和执行的标准。

　　从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。

　　如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

　　流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。

　　针对案例中的情况，我给出如下解决方案：

　　1、成立专门的流程优化小组，由集团总裁薛总任组长，李进任副组长，各副总兼管各部门流程调研与绘制编写工作;

　　2、由各部门骨干业务人员(可兼职)负责本部门流程的调研与流程图绘制，并由部门提出优化方案提交流程小组;

　　3、由小组组织，对流程的优化方案进行谈论，谈论时流程相关部门必须参加，对于关键流程集团总裁薛总必须参加;

　　4、流程设计完成以后，由李进负责流程的实施，并监督监管各部门流程执行情况。