但对利丰来说，商学院教材里的这条结论也有不适用的时候，积极的经营创新手段和完善的供应链，不断推动其向前发展壮大。自1992年上市以来，利丰的复合年增长率达22%，从1999年到2006年，公司收入翻了三番。

　　虽然利丰旗下没有加工制造厂，公司所有资产都是无形的，不过，其市值已超过120亿美元，被《连线》杂志列入世界前40名IT公司的行列。在美国，任何一家商城里都会有30%到40%的商家是利丰的客户。

　　打造新型供应链

　　供应链是从客户需求开始，贯穿产品设计到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间经过运输和仓储，将产品送到最终用户各项业务的活动。

　　供应链有一个发展过程，与之相对应的是生产力发展水平。

　　几年前，或10多年前，在旧模式下，工厂制造什么，人们就卖什么。这并非市场驱动，而是生产驱动，整个供应链的机制相当混乱，也可以说没有真正的供应链。

　　随着信息技术的日新月异，这种落后的供应链已经不适应生产力发展需要，于是，新型的更能满

　　足市场需求的供应链就应运而生。与旧有的供应链最大的不同在于，新的供应链注重的是消费者需要什么，而不是工厂生产什么。这一发展改变了整个生产理念——企业必须灵活经营。

　　这是一个互动的世界，你必须和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，等等，以便使生产和需求相匹配。如今，零售商在供应链上相互竞争，相当激烈，可以说得供应链者得天下。

　　利丰模式的一大优势在于，公司能针对不同客户的需求编制供应链。我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起，为客户创建一个我们认为最适合他们的供应链。这些变化，开始波及零售商。

　　发货方式也在改变。旧的供应链只负责发送货物，到了商场，商家还要在服装上加上价格标签、挂上衣架，或添加必需附件。现在，我们发货时就包揽了一切，商家几乎不用再做其他补充工作。如此一来，就给商家节省了更多的人力和时间。这一点，很多供应链可能会漠视，但恰恰是这些别人不太注重的细节，更容易抓住客户的心。事无巨细，一个小步骤，可以体现你对客户的用心。

　　包装领域的情况也是如此，在包装前，所有准备工作都已完成了。我们还会在包裹或服装中放入一个小芯片，这样不管在哪个运送环节(无论船上还是商店)，都可以随时随地跟踪货物的所在地。

　　我们经营模式的核心，在于通过供应链上各节点企业的紧密合作，争取零售价里的“软3元”：一件在美国零售价为4美元的产品，其生产成本仅为1美元，另外3美元则分散于供应链的各个环节之中，通过有效管理，来自供应链上的收益即可直接转化为利润。

　　垂直模式之死

　　在我看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。

　　从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂，代表了二十世纪五六十年代的加工制造模式，但在当今世界已经逐渐消失。

　　后来出现的是一种“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。细心观察就会发现，各公司不会将供应链上的所有供应商都纳入自己的旗下，然后只局限于一个地方，或一个制造基地。相反，他们会着重关注自己所具备的独特能力，然后他们的供应商也将在一个地方聚集。

　　以上两种模式的问题在于，公司会被限制在一个区域内。事物在变化，但公司却无法随之灵活改变。公司存在于某个地方，但是这个地方对于所有供应商来说未必是非常好的选择。在现在的“平”的世界中，商业活动需要选择非常好的地域进行，包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择。

　　以服装业为例，在垂直模式中，你要先种棉花，接着去采摘，再纺成棉线，然后再编织并染色。你种出来的棉花必定总是多于所需要的数量，接下来就不得不承担过量的纺线、编织和染色任务。因此，你需将多余的棉花、织物卖给他人。如此一来，其他客户就能很好地利用你的资源，远比靠你自己消化掉要好得多。

　　再接下来，你自己拥有的加工厂就会认为，你把产品卖给了其他人，我得不到你的服务，那么我就要寻找其他供应商。因为他们收费更便宜、服务更好、速度更快。最终，整个生产系统开始崩溃，垂直模式再也无法起作用。

　　我们得出这样的经验——即使有能力，利丰公司也不会拥有自己的加工厂。在为客户提供服务时，拥有加工厂对我们的业务毫无用处。此外，我们也不会设立零售业务，这样会让我们的处境变复杂。我们喜欢公司现在的分工，对于客户来说，供应商就该是这个样子。

　　现在，每隔2~3年，我们花一年的时间去审视哪些需要作出改变，推倒重来，并为未来勾画蓝图，预见今后的发展走势，考虑经济衰退等其他问题。供应链是不断变化的，不可能一劳永逸，公司也必须随机应变，跟上时代的步伐。

　　“转移”带来利润

　　过去十多年，生产基地大都位于消费国，自给自足。以美国为例，以前工厂全部位于东海岸，随后迁往南方，但一直留在美国境内。欧洲情况也大同小异，都在境内生产，这与生产力的发展水平有很大的关系。

　　但慢慢地，生产基地开始从消费国家向海外发展。比如，中国香港就成了亚洲第一港，而且，香港是世界消费品采购业务开始在美国和欧洲之外发展起来的首个重镇。

　　香港曾经是加工制造基地，但同美国一样，它的制造成本变得昂贵起来。因此，接着必然会出现转移，制造基地开始向中国内地、孟加拉和印度等地转移，并有从香港返回中美洲和欧洲的趋势。

　　如今，国家和地区的概念不再重要，世界是平的，从采购的角度来说，所有业务都不可能仅限于一个国家，甚至都不可能局限于几个国家或地区，要把目光放远到全球，寻找最合适的地方。在转移的过程中，就会发现一个最优良的成本构成，通过对比，建立生产基地。而转移的过程，就是利润产生的过程，成本控制得越低，利润也就越高，竞争力也就越强。这就是为什么，沃尔玛的商品很便宜，其盈利能力依然很强的关键。

　　这种转变，不仅发生在产品和零部件领域，同样还发生在服务业领域。例如，各航空公司的软件一般都交由印度外包生产。

　　中国地大物博，发展迅速，也是如此，内部开始出现同样的发展模式，已经不再是生产成本最低的国家，因此，我们需要将业务范围扩大到整个国家。在中国，生产基地主要集中在沿海地区，从南方一直北上到中部沿海地带，然后再一直向北延展到北京地区。

　　但是，现在遇到的主要问题是薪资水平高，电力供应不足，并且沿海地区的税务负担过重。因此，加工制造业开始从沿海地带向内陆省份转移，这将是中国今后的发展模式。特别是珠三角地区，这种痕迹尤为明显，每年都有上千家企业迁往内地。近年来，利丰的服装贸易总量中，购自中国的比例日趋降低。

　　制造业是没有疆界的。走进一家美国商店，里面的商品几乎都是在美国设计，很少有在中国设计的，这是中国的一个软肋。一般说来，外壳来自韩国，衬里来自中国台湾地区，填料来自中国内地，附件则来自中国香港。尽管我们习惯上说这件产品是中国制造，而实际上，它仅仅是在中国组装。

　　这涉及美中贸易逆差问题。事实上，中国出口额的50%来自中国以外的其他地区。因此，真正的贸易逆差并非来自中国。最终受益的是消费者，因为商品价格更实惠。而留给中国的利润则相当有限，因为价格如此低廉，而他们又不做设计和其他附加值高的部分，几乎所有的价值都流入了美国。