能力单元在考虑自己能力输出的量的同时，还必须同时考虑输出种类的频次关系，这直接决定了能力单元付出劳动后的收益水平。比如3台水墨印刷机(3个能力单元)所组成的一个大的能力单元组，面对120家客户1000多种产品的需求，这些产品在印刷颜色组合上有30多种，对于水墨印刷机而言，30多种颜色组合就是它们换型的依据，水墨更换需要在对墨筒进行清洗，这个工作必须在让印刷机停机的情况下才能操作。所以对换型的控制是能力单元保持其积极性的自然要求。但是往往生产单位被动地执行销售单位承接的订单任务，完全按单生产则容易造成频繁换型，这样不仅造成材料浪费，降低经济性，同时也在交付时间的保证上打了折扣。

　　这样的情况下，关系预置就显得非常重要。首先根据30多种颜色组合的情况进行分析，了解订单对它们的需求量与需求周期，梳理出基本频次分布图来，在3个能力单元上进行时间占用区隔，象飞机时刻表的处理办法一样，热线可以每天有几班。比如纯黑色的颜色，可以让1个能力单元保持1234567的频次，而且是双班，这个能力单元同时承担黑红、黑蓝的组合，黑红为135提供，黑蓝为246提供，出现频率不高的颜色组合，可以定义为每周2次甚至1次，甚至是双周才有一次。这样既达到最起码的生产批量，又能够让客户清楚能力提供的基本规律。

　　客户是不是能够完全接受这样的安排呢?实践证明是完全接受的。一方面对于印刷的任务安排，是可以预测的，响应的周期在他们的采购提前期之内，唯一不同的是每周需要确定一下严谨的需求安排，这对于客户来说是一个麻烦。但是依照价格杠杆，按照预定的换型规律进行任务响应的，将以正常价格进行交易，没有按照这个规律则会以120%的价格进行交易。这些都会在约定中给予载明。

　　这个换型规律是一百年不变的吗?当然不是，航空公司有夏季时刻表，其他旅游旺季也有不同版本的时刻表。多个能力单元形成的经济组织(一般是企业)也会形成这样的时刻表。只是企业的变化是比较大的而已，可能是每个月都会出来一些时刻表。事实上，根据实验，为响应客户需求，3周换一次版本(一般是局部调整，整体丰富)是比较合适的。在温州这样一个竞争非常激烈的地方，这个频度也是可以执行的。所谓决策在大部分时候它的贡献是在这个方面的贡献上。

　　事实上上面的困难还不是最大的困难，最大的困难往往是会不会将已经有的客户让渡出去，或者将其中的一部分业务让渡出去。比如，我们通过对120家客户1000多种产品的30多种印刷颜色组合的分析发现，36家客户的247种产品有19个印刷颜色的组合是比较冷僻的，也是3个能力单元不很擅长的，是放弃?还是培植自己的能力?还是提高价格来弥补高额的换型成本?还是考虑“大客户”亏本也要做下去?还是与其他的能力单元组织(其他同行)配合，进行换单生产?

　　这个决策是复杂的，又是必须明确的。一般来说，需要从成长角度来判断和取舍。通过几个基本手段来获得，利用设计优势，指导客户将印刷颜色的组合向推荐的组合上靠近，这样可以获得更快的交付时间，更低的成本。基本在能力单元临界点之外的，则要果断地退出能力单元输出目录。

　　这样的预置，才能全方位地保障产品实现过程的秩序，才能保持一个较高确定性的交付环境。也就是让个性化需求的满足也有确定的路径可走。