【IT168 专稿】日前，京东方计划投入170亿元在上海建立6G液晶面板生产线，以巩固其在液晶面板制造领域的优势。京东方在液晶面板领域的优势来自于多方面，其中IT支持必不可少，IT与业务的优美融合也使得京东方抓住了自去年以来液晶面板市场回暖的大好机遇。
点击浏览访谈视频
6月26日，IT168CIO访谈栏目邀请到北京京东方光电科技有限公司自动化技术部部长王洪先生和北京京东方光电科技有限公司自动化技术部IT副科长李楠先生，为我们传播京东方IT和业务融合的经验。京东方是IT界非常值得关注的一家公司，2002年收购了韩国现代公司的TFT和LC业务，建成了第一代液晶生产力，首先请王部长介绍一下京东方公司和京东方信息化的情况。
系统集成
京东方是中国电子行业很重要的一支力量，从2002年收购韩国现代公司的TFT和LCD业务以来，称为国内第一大液晶面板生产厂家。虽然京东方不是直接面对消费者，但一提到三星、惠普等公司，其笔记本电脑所采用的液晶面板大都来自京东方。
京东方主要业务是制造生产零部件，2002年收购了韩国现代TFT的业务，进入了技术密集型、资金密集型、高风险、高回报的科技行业。整个公司的IT建设随着TFT工厂建设同期开始，据王洪介绍，在国内，这套系统的建设不论从资金投入还是项目的实施规模以及集中化的程度都是比较高的。包括ERP和CIMS两个主要系统在内的投资将近2000万美元，系统也已于2005年底顺利上线。
2004年，京东方刚开始建设厂房时启动了信息化项目，便是将CIMS系统和ERP系统融合起来。照常理来讲，每个系统建设都会是一个艰苦过程，更何况两个系统同时建设且集成在一起？京东方难道不知道其中的困难和可能面临的失败？
王洪告诉记者，同步集成实施的主要原因来自公司领导的重视，因此可以进行较大的投入，另外一个重要的客观原因在于：在北京的TFT是全新的工厂，是先实施，还是等稳定后再实施各有利弊，但京东方由于收购了韩国现代的TFT业务，因此可以拷贝其成熟流程，不必从头来过，因此京东方对两个项目同时上马充满信心。“我们最差的程度是跟韩国工厂做的一样，再努力就会比它做的好。”王洪如是说。
事实上，国内很多制造企业进行信息化建设的时候也采用了国际上非常先进的控制系统，然后上ERP，最后却发现生产自动化控制的信息和管理信息脱节，然后才回来解决ERP和自动化控制系统的集成问题。京东方除了信心还有其他什么灵丹妙药？
“因为TFT行业跟制造业其他行业相比，还有自己的特点。”王洪一语点透机密——TFT有自己的行业标准，无论是生产现场控制还是生产现场数据采集要跟其他业务系统集成，都已经具备了自动化的基础，相对比较成熟。而如果不能做到ERP系统和自动化控制系统的集成，不仅是生产效率收到影响的问题，而是生产线就会遭遇停止厄运。所有的生产订单都由ERP系统下达给自动化系统，如果这两个系统没有集成，生产过程就不能进行。“不光是生产过程，还有原材料的采购、客户的订单都在ERP系统跑，如果ERP系统停，不光是生产要停，整个公司的生产经营活动都停了”。在京东方，除了这两个主要的系统，还有程序分析系统、OA系统等，所有系统之间都要进行集成。
集成后组织架构的调整
在制造企业，ERP大都由IT部门管理，生产自动控制系统大都由计划部门或业务部门管理，这两个部门虽然业务上有衔接，但有时在流程或管理上会产生冲突，京东方在进行ERP和CIMS系统集成之时，怎样才能保证两个系统各自发挥作用而又不互相矛盾？
王洪告诉记者，对此，京东方进行过几次的组织机构调整，大概可以分成三个阶段。
第一个阶段，在项目实施时，组织架构主要与项目实施和应用系统相对应。
第二个阶段，系统成功上线以后，京东方又进行了一次组织机构调整，目的主要是为了所有的IT系统日后稳定运营，组织机构调整都是从稳定运营的角度考虑的。
第三个阶段从是去年3月份开始进行，京东方又进行了一次组织机构调整。这次的目的主要是让IT系统能有所提升，能在生产经营中发挥更大的作用。
在这次调整后，京东方把所有的部门划分成了两个大部门，其中一个就是自动化技术部。王洪所在的部门是自动化技术部，这个部门的名称也是由TFT行业特点所决定的，因为CIMS系统在企业层面里面，相当于更高层的经营系统。
自动化技术部主要负责三块业务，第一块是IT基础架构，李楠所在的部门即负责此项。一块是生产系统，另外一块是生产线的物流系统。物流系统的工作方式和IT系统其实不太一样，但是它业务关联度很高，因为在京东方生产线里面，除了设备的自动化程度，物流系统自动化程度也很高，有自动搬运的小车。
这样，京东方的生产系统可以给生产线物流系统下指令，设备之间的串联，完全通过这套系统完成。如果到京东方的工厂参观的话，在生产线上，工人以及操作员都跟其他制造企业的操作员不太一样，而且他们的工作不是维修设备，而是通过这套系统对生产现场进行数据采集，对生产现场进行监控。
除了自动化技术部，还有一个部门，叫信息管理部。信息管理部主要负责ERP系统，但是它一个部门分成两个科，一块负责技术支持，一块负责流程改善。这样进行组织机构调整是为了突出ERP在企业生产经营中的作用，通过ERP系统对所有的相关业务流程进行 梳理和提升。
由于这两个系统关联度很高，所以为了协调这两个部门之间的工作，在自动化技术不和信息管理部两个部门之上有一个信息化管理委员会，业务推进和协调都是通过这个组织架构推进。
这次组织机构调整，对京东方来说，尤其凸显了IT的作用。而ERP也不再是一个简单的工具，变成了一个信息整合的工具，通过信息经营来优化公司的流程，提高公司核心的价值。在这样的管理机制下，很多旧的漏洞得到封堵和梳理。
比如返修品，原来管理比较混乱，实物管理就是成品库管理系统，相关的流程和财务数据是在ERP系统里面进行整合，流程上比较乱；而且因为返修品跟正常品出货的程序不一样，这两个系统经常数据对不上，随意性比较大。通过ERP进行流程梳理之后，而且流程梳理不只是ERP系统单独工作，其他相关业务部门以及成品库管理系统都要做，这样捋顺了流程，实物管理也清晰起来，减少了很多不必要的损失。
IT与业务融合给CIO的挑战
从去年下半年开始液晶面板市场开始回暖，各种TFT厂都在扩产，京东方也在扩产。以前在制造企业，产业升级时，有生产技术的部门一般发言权比较大，比如整个生产线里面设备的摆放都要经由生产技术部门确认，然后IT部门根据其要求设计软件的系统、物流系统，有时候IT部门并无法满足生产技术部门的要求，有时候虽然能满足，但是从全局来看却不是最优化的。现在，这两个部门业务融合之后，自动化技术部门的权力得到了增大，所有生产线的摆放、物流、流程，都要由自动化技术部门决定，自动化技术部要从全局角度考虑大的流程，根据优化过的流程对区域进行划定，规划设备怎么摆放。
成功的IT业务融合使京东方成功地应对了这次变换的市场，京东方各相关部门的协调更加紧凑，一次信息化的创举却令王洪并没有感到太多的困难，“可能还是由于TFT行业自动化程度比较高的原因”。
在京东方，并不是IT绞尽脑汁想办法跟业务融合的问题，而是如果业务不跟IT融合，京东方的制造生产则无法进行——生产线24小时运行，IT压力很大，如果生产线里面哪台设备挡机了，不会引起重大影响，但如果IT系统一停，10分钟之后全厂上下全知道。
京东方自身的自动化优势提供了IT业务融合的条件，但系统的融合也给CIO和技术部门主管带来很多挑战。
CIO以及技术部门人员技术出身的比较多，王洪也不例外，因此在对相关业务和流程的了解需要一个过程，这是王洪面临最大的挑战。“如果转变的好，可以让IT系统为业务部门提供更大的作用。”王洪说。
在去年美国CIO调查当中，成功将IT业务融合的CIO中，有71%是IT业务部门升级出来的，还有9%的CIO曾经既在业务部门工作过，而且在IT部门工作过的，这样更容易将IT和业务融合起来。
王洪对此深有同感，他认为IT部门要尽可能多了解业务，从公司整个生产经营过程来说，IT部门不论再重要也是一个支撑部门，所以除了对相流程了解之外，对沟通、协调和服务的意识各方面都要了解。在京东方，IT部门很多员工甚至直接从业务部门调过来，有很多部门由他们负责。
同时，做IT业务的融合也是一个非常有挑战的事情，怎么规避其中的风险？王洪认为，虽然公司业务部门中需要解决的问题很多，但一定要选择关键项目，第一是选择现在比较急迫的，比如对公司生产经营影响比较大的项目，第二是在选择项目的时候，把相关资源和技术能力准备充分，这样才能顺利推进相关业务。
