【IT168 新闻】
这是在为所属超市公司进行计算机系统升级后，给超市公司领导的一个工作汇报。现修改后，希望能给准备进行连锁超市计算机系统改造的企业一点帮助。
一、配送中心的商品入库的疑问
连锁超市软件的流程一般为：供应商建档－合同审订－商品维护－生成订单（此项可以忽略）－入库验收。
在切换软件后，我们的显示情况是，供货商的商品，即使是已经送到我们的配送中心仓库大门口，没有订单，对不起，请先去采购中心打订单来，等我接受到采购中心的订单，然后在给你做入库验收。为什么？因为我们根本没有制定和考虑商品无订单直入的操作流程；即使有时迫不得已，也是要电话联系采购员，得到可靠的确认后，才能直入。
是完全按照系统提供的流程去走，还是根据企业实际情况有所侧重，制定你自己的操作流程？
二、配送中心的定位思考
根据商品订单收货，对于配送中心来说，是无可非议的。设立配送中心的目的就是根据企业销售情况，在与供应商签订供货协议，提前订货，备齐商品，防止缺货，保证供应。但是，如果经常发生供货商的商品已经送到仓库大门口，而还没有拿到你采购中心的订单，这能说明什么问题？一是你商场的销售发生可喜的变化；二是发生类似像‘非典’时期的突发性抢购；三就是你采购中心的计划是一句空话。
采购计划的合理制定实施，全过程的商品监控管理，流动资金的周转效率，这些是提高企业效益的必备因素。做好它，不是一朝一夕的事情。
配送中心是做连锁企业卖场的蓄水池，还是做成一个简单的收、发货中转场地？在配送中心经常看到的，供货商上午把商品送来，就急匆匆的询问，我的货品是否下午可以送到卖场上柜，货架上已经缺货了。如果这样，何不直送卖场，还可以节省你的配送运输费用？合理的库存，确保卖场需求，如何定位配送中心的功能？可能是一个需要思考的问题。
三、采配合一与采、配分离的优劣
连锁超市的软件分两类，一种是采购、配送、结算和总部在一起的模式；一种是配送中心单独分离的模式。前一种模式在许多已经成功实施的企业实行，但是由于我们自身的需要，在软件实施过程中，要求软件公司将原来的采配合一的模式改为采配分离模式。
采配合一的模式，采购、配送、结算一起办公，有利于及时解决突发情况和协调工作。采配分离模式是走向大规模连锁的的趋势，但是对计算机的数据通讯传递、采购配送的协调机制、采购中心的计划管理有更高的要求。
既然我们已经采取了采配分离、走大规模经营管理之路，就应该对通讯硬件的投入、采配人员的素质、计划管理的合理性有一个清醒的认识，不断纠正遇到的错误，才能使这种模式发挥它的效率。
四、从商品档案的管理看采购计划合理性
系统运行2个月，我们做了一个数据分析：
软件切换时，系统商品档案19000，有效库存单品9700，约占51％；
2个月后，系统商品档案21000，有效库存单品9000，约43％；
新增商品约2000，淘汰、缺货、暂不进货单品达2700。
一般来说，当采购员接触到供应商推荐的一个没有经营过的品种，如果是可替代品，要分析引进该商品，从价格、销售、促销、物流等方面会对现有的哪些商品产生影响，影响的效果有多大。然后分析哪个商品应该被换掉，该商品目前的价格、库存、未结帐款等等项目，确定相应的处理办法和时间表，最后确定新品供货条件、供货时间、商品销售价格、促销活动等等。新品引进和滞销品淘汰根本就是一个工作的两个侧面。从这个观点的理念结合上面的数据来看，我们的新品引进何、滞销品淘汰工作做的相当不错。不过在两个多月的时间里，商品变更的频率达25％以上，是否值得商榷？
采购人员在决定是否采购某个商品之前，就必须作出判断。让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对供应商也是不公平的。
通常，大型综合超市的品项数控制在13000到20000之间，如家乐福只有8000到12000个，麦德龙一般是13000到15000之间，然而，顾客在他们商场里的感觉是：商品十分齐全，想要的东西都能找到。这样，商场的库存能得到最大的控制，而且还能做到在卖场里的都是最畅销的。其实，在不影响总销售量的同时，一个零售企业经营的商品个数可以极大地压缩，平均单品的销售量也就得到了巨大提高，直接后果是向单个供应商的采购量得到了集中，除了节省费用外，那些供应商也愿意奉献更大的优惠。
因此，从经营的角度出发，我们必须注重商品适销率、新品引进率和滞销商品淘汰率这三项附加考核项目，加大对采购计划控制的力度。
五、商品配送模式与库存控制
在我们原来的管理中，门点现场人员用手工方式填制要货单，由配送中心根据要货单配货；现在门店现场人员在计算机管理系统中填制要货单，配送中心根据计算机数据传输给门店配货。基本形式大同小异。但是要货的随意性太大，两班柜组长在同一天上下午有可能发出同一种商品的两张要货单，结果是：配送中心有可能送双份商品到门店，或者反映到自动补货模块中大量缺货，急待补货。
在目前切换的计算机管理系统中采用的模式有以下两种基本方式：管理总部主动配货（即门店被动）和门店主动要货。两者各有其道理和优缺点，不论是门店主动或是总部主动，均需要进行有效的管理和控制。
总部主动配货大概基于这样的原理：总部着重集权营销管理、统一商品规划和库存控制标准；门店则专注于商品的售卖和提供服务，各行其道。这种方式可能比较适合于具有门店员工普遍经营管理素质和计算机使用能力不高或者参差不齐、门店拓展压力过大（发展速度快，员工流动频繁或者新手较多）、商品的顾客自主购买率较高等特征的零售连锁企业。
门店主动要货则比较强调门店本身的特点，如商圈、门店布局，以及注重发挥店员、店长的主观能动性，即管理水平和销售技巧。门店根据以往销售情况和销售预测，向总部要货。此一般为不可逆过程，配送中心审核门店的要货申请后，对要货的合理性进行确认并配货。
在不同企业或者是同一企业的不同发展时期，两种基本方式可选择使用，运用得当均可达到有效控制库存的目的，殊途同归。
道理如此，实际如何去实行，有待探讨。
六、盘点的疑惑
连锁经营中的批次管理，对于商品的批次要求是非常严格的。在目前企业有大量的按销结算的代销商品，对于商品的批次管理更显重要。
但是在我们企业中，盘点产生的大量盈亏数据，特别是盘盈数据直接从后台盘点模块中冲回，对商品的批次管理是极大的冲击，也给最终的财务结算留下了无穷的隐患。例如,A供应商提供代销结算商品，商品代码1001，批次进货10个；在盘点中，电脑库存显示－5，盘点实际数量5；检查出入库单据无误差，如果从盘点模块冲回到库存5；在该商品销售完毕，系统将显示商品代码1001的商品销售20个，这对财务结算是极大的讽刺。
从一般的管理常识来说，商品在商业企业的流转过程中，只有损耗发生，不可能产生盈余的。产生盈余的现象只能是单据的遗漏和错误的输入，在超市业态，发生盈亏几率最大的是前台销售串码。所以，盘点中应该着重解决单据的遗漏和误输入，其他盘盈数据只能理解为串码销售。解决的办法应该是在前台将盘盈数据和对等的盘亏数据合并做销售处理。其实这种方法早就曾经实行过，效果较好。但是…
七、品类管理与数据分析
在零售中，随着市场要求企业对服务要求提升，投入的计算机管理系统到加强管理的力度也越来越大，从当初部门管理到单品管理再到品类管理，从单品的单纯引进，到到当前的有效单品的引进，在这些管理流程的背后都无一不体现企业对管理思想的体现。在如今数据时代，所有的工作都需要用数据说话，而品类管理也是数据挖掘出来的一种结果。如果用一句话来描述零售品类管理，是以提升超市货架单元的利润为核心的管理称之为品类管理。帮助管理者理性决策取代情绪化、经验性决策，优化商品组合，发掘高利润、高流转的产品、淘汰劣势产品，并推动商品管理、财务、补货与供应链的相关变革。
公司自从1997年开业以来，保留了大量的一手销售数据；这次更换的系统，也可以给我们提供大量的信息，问题是我们的管理层如何去利用这些宝贵的信息，我们在管理层面的岗位中是否可以给品类分析或者是数据分析人员留下一个岗位呢？
在此给两个见诸报端的实例：
问题一：如何判断哪个供应商该谈多长账期？
在供应商管理中，仅仅“拿软的捏”显然不是谈判之道，厂商的付款谈判有个基本底线，是什么?该是厂商商品在我们卖场的平均周转天数。因为超市是个“走钢丝的行业”，高达70％以上的资产负债率，一旦资金链断裂后果不堪设想。超市经营的理想状态是商品卖出去之后再付款，即要求该厂商付款天数（账期）大于该厂商商品在我们公司的周转天数，这应成为谈判的一个基本指标。
因此，建议所有采购人员在见厂商谈年度合同、见新厂商谈付款账期时，首先必须准备一本账，即该厂商商品在我们卖场的周转天数报表。对于新厂商可采用预备合同制度，在评估其商品周转天数后决定。
问题二：超过2/3的顾客手中拎的、篮子里装的都是促销特卖的商品。
消费者精明固然是一个因素，但不是全部原因。所以，把原因全部归结于外部环境是逃避责任的表现。消费者有个典型的特征，那就是超过2/3的商品都是在卖场里冲动性购买的。为什么顾客手中拎的都是些堆头商品（目的性购买），因为我们卖场经营者没有适时地去激发、诱导其冲动性购买。冲动性购买商品是随机的，顾客并不会专门去寻找。首都经贸大学陈立平教授说得好，“对大多数商品来说，如果顾客在卖场中没有看见，那么该商品就跟不存在或缺货一样”。
那么，如何才能激发其冲动性购买呢？卖场活性化、顾客的5种感官刺激、生活提案化都是很好的办法。如何运用“目的性购买”去带动“冲动性购买”。如何找出这些畅销品、DM商品的关联商品？，然后再通过两者的联动促销、互动陈列等，提升关联性商品的冲动性购买几率。
八、结算和核算数据不准的困惑
本次更新升级的计算机管理软件，在结算方面还有一些不尽人意的地方。但是我们自身的表现是否可以给我们的管理带来一点启示？从开始选定采用18位散装条形码，到切换前一天临时改回13位条形码；从去年开始给公司管理层灌输的进价批次核算的必要条件，到切换系统后依然发生的盘点数据不准的，造成无批次无法核算和无法盘盈、退库的现象；从过去的销价核算方式提取综合毛利率，到现在实实在在按进价批次结算而产生的数据不准的现象；从配送中心和门店原数据库进价不统一，而采用门店进价转数据，到进价不对，无法入库，而重新修改进价，以致财务只有倒推切换时的库存成本的现象。
进价核算、批次管理的软件在切换时，实施的任何方案都是一个双刃剑。为了不重蹈原超市店开业时商品无法销售的现象，我们采用的是虚拟批次，完全导入原有数据的方案。这个方案的优点就是确保门店的销售不受到系统切换的影响，原入库已经结算的商品数据不会发生重复结算；但是对导入的数据的可靠性和可用性要求很高。在实际运作中，该方案的优点得到了完全的证实；可惜我们在但是的后面做的稍有欠缺。
九、考核目标的量化、细化是用好计算机管理系统的必须
计算机管理系统中，从供应商和合同的确认到商品属性的维护；从订单的导入到配送商品数据的出、入库；从商品价格的调整到促销时段和数据的确认；从盘点数据的调整到直入商品的录入。每一个环节发生误差，都可能给最终的核算和结算带来误差。在我们超市的管理体制上，也是由最终的财务部门去处理这些造成误差的现象。是否有点亡羊补牢？对盘点差错率的分析、对商品损耗的分析、对促销活动的分析、对商品和货架贡献度的分析、对资金周转率的分析，这些都做过，但是，似乎缺少什么？我们的管理层对新系统略有陌生，在此提出这些现象，我想我们管理层对此的解决方案也就呼之欲出了。
十、充分利用电脑资源的建议
……
题外话：
企业实行计算机管理，是一个规范管理流程的过程。它促使一些人转变观念，由“人脑不如电脑”到“电脑还是要靠人正确地应用才能发挥作用”。公司高层应该始终注意对其所有人员和管理进行持续不断的培训和提高，同时建立起高效的协同制度和管理流程，提高经营环节的业绩。而不是一上完系统就一了百了了！特别是面对明年XX商业小区的建成，我们是否能够感到一点危机和压力呢？
