刚进8月，张亚舟的心就如同在深圳35度的气温中煎熬：技术部开发的客户关系管理系统，在实施的过程中举步维艰，看着公司下达的实施进度表，张亚舟不禁慨叹，“系统实施，我该如何走下去?”
锐朗贸易有限公司是华南区较大型的销售型企业，在华南各地市下设30多个办事处，有营销人员500多名。和别的销售型公司一样，客户是公司存在的命脉，也是支撑公司快速发展的基石。2007年以前，公司没有建立规范的客户管理体系，客户信息都记在营销人员的脑子里，或者是在文档中记录客户的部分信息。
公司无法掌控客户资源，不能挖掘最有价值的客户，而且在2006年发生了营销人员离职带走公司核心客户的事件。为解决上述问题，2006年末公司决定开发客户关系管理系统，以辅助构建完善的客户关系管理体系。
开发的重担落在技术部身上，技术部经理张亚舟带领开发团队通宵达旦，在7月初完成了B/S版本客户关系管理系统(如下简称CRM系统)的开发工作。系统验收、上线，7月中旬，奋战了几个月的张亚舟终于松了一口气，露出了近几个月难得的笑容，但是从开展CRM系统的培训工作开始，张亚舟的心又提了起来。
尽管公司高层非常重视这个系统的实施工作，并下发了公文要求各办事处配合技术部的实施工作。但是，由于公司各办事处比较分散，办事处相关人员又以工作忙等理由不愿赴总部统一培训。安排培训的事让张亚舟伤透了脑筋，忙碌了几天，各办事处的受训人员终于聚集在总部。
接下来的培训，受训人员先是埋怨统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会，看着这样的培训效果，张亚舟只能苦笑着去找分管领导协商解决办法。
公司高层协商后，让张亚舟组织实施队伍，严格按照实施进度表赴各办事处现场培训和实施，要求张亚舟必须保证每个受训人员都要学会CRM系统的操作。
在两个办事处现场培训后，张亚舟初步明白了症结所在：首先是受训人员的电脑使用水平较低，而且习惯的工作方式是在纸质文档上填写信息，再由办事处文员录入电脑提报到总部，受训人员对CRM系统均有一定抵触情绪。
第三个办事处的现场培训，看着满脸不情愿的几个受训人员，张亚舟的声音提高了八度：“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理，还能帮助在座各位关注最有价值的信息和客户。刚开始大家会不习惯，但是使用之后大家就能感受到系统的好处，我希望各位能认真学会如何使用系统来管理客户”，张亚舟的话还没有说完，就被号称‘公司第一炮筒’的李爽打断了：“张经理，我知道你们开发这个系统也很辛苦，使用系统来管理客户资料，那还要我们干什么?客户是我一个一个拉来的，凭什么要共享给别人?况且用系统，没有在纸上写得快，不但没有提高我们的工作效率，反而增加了我们的工作量”。
李爽的话得到其他人的共鸣：“我同意李爽的说法，我们的人脉都贡献给公司，我们的价值怎么体现”，“我觉得我们现在这样的工作方式就挺好，不需要系统”，“用了系统，降低了客户管理的自由度”……
张亚舟在给分管领导的报告中写到：“员工觉得使用系统增加了工作量、不愿将自己的信息整合为公司的资源等等情况下，不愿意使用系统，感受不到信息系统的效果，就更不愿意使用系统，这形成了一个恶性循环。系统开发了7个月，目的是使用系统提升公司管理的规范性，现在我们就像是看到了百米栏的终点，却不知道如何跨越这最后一个障碍栏?”张亚舟在后面画了一个大大的问号。
CRM上线的管理缺失——沈玲 汉普管理咨询(上海)有限公司咨询顾问
案例中的锐朗贸易有限公司，在CRM实施的过程中，过于依赖技术部门的力量，对客户
管理的作用和意义缺少全方位的认识，同时也缺少对整个客户管理体系的规划构建，使得CRM上线缺少临门一脚。
其实，类似的问题在企业中比比皆是，特别是一些正在快速发展中的企业：公司高层已经意识到信息系统的重大价值，但是，在如何推进信息系统的实施方面不知如何用力。单纯依赖IT部门的力量，使得推进工作阻力较大。而IT部门在系统开放上面，很容易忽略业务部门的需求。业务部门受原有工作习惯的影响，对系统上线心存抵触，这些都严重影响了企业信息化的进程。
要解决这些问题，绝非一朝一夕的事情，笔者结合自身的经验，提出以下几个方面的建议。
个人资源向公共资源的转化
在CRM项目负责人张亚洲看来，“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理”，话虽不错，但这些泛泛而谈其实让系统实施没有了价值。CRM涵盖的内容是非常广泛的，从营销管理到销售管理再到客户服务管理，都属于CRM的范围，但是每个企业都有自身特有的发展模式，所以针对企业特点，CRM系统实施也应有不同的内容和意义。
案例中的锐朗贸易有限公司，是发展中的销售型公司，公司通过CRM最希望解决的就是客户资源分散，不能集中到公司层面的问题。那么相应的，对公司而言，客户管理的重点是系统化、规范化，将零散的个人行为转化为公司行为，将个人资源转化为公共资源。对于业务部门而言，客户管理的目的是竞争力的集中，就是实现从游击队向正规军的转化。
对业务员而言，客户管理的价值在于通过客户资源有规则的透明化，扩大了自己的销售机会，同时依靠公司的力量，对重点客户进行维护服务。
明确了客户管理价值，对CRM系统实施的内容就有了比较清晰的认识。在这一阶段，CRM应该关注销售管理功能的运用，也就是在客户信息集中的基础上对销售机会进行有序地管理。同时，通过对客户的分类分级，挖掘重点客户，以便对销售机会进行管理的时候，合理匹配相应的资源。
明确了CRM的价值和内容，才是IT部门开始研发的时候。案例中系统开发过程虽然辛苦，却不得不面对闭门造车带来的尴尬。所以，技术部门在系统开发阶段，应广泛听取来自各方面的意见，当然，并不是说系统开发完全被业务部门的需求所左右，而是在保证核心功能的同时，在界面、操作等方面尽可能满足业务部门的要求。
管理制度先行
系统实施决不仅仅是单纯的IT问题，CRM系统只能起到客户管理的辅助作用，公司还应该考虑出台相应的客户管理的制度，完善整个客户管理体系。
锐朗需要做的，首先是梳理客户管理的制度体系，根据公司的战略发展目标，制定相应的客户管理制度，完善客户管理的标准，例如，建立客户的分类分级的标准，从而明确由公司统一管理的客户，需要调动公司高层资源进行拓展的客户等。
其次，要建立客户信息共享的规则体系，锐朗在CRM实施的过程中，仅仅从技术角度解决了客户信息集中管理的问题，却没有出台相应的规则，所以员工对系统使用将会带来的改变，并没有全面的认识，只是一味地认为公司将会“夺走”自己的资源。
其实，这些问题都是可以通过明确规则来解决的：比如，规定客户信息录入系统后，一定期限内仍是录入者的个人资源，但是如果超过该期限后没有任何跟进，就由系统转为公共资源，由相关领导进行资源的再分配。这样，一方面能够刺激内部竞争，增强业务人员的竞争性，另一方面能更好地保持客户，避免客户的流失。
对于业务员而言，虽然某种程度上自己的客户资源被共享，但是另一方面也可以得到其他业务员的客户资料，其实是增加了业务机会，提高了员工对使用系统的兴趣。
回归一把手掌控
系统实施是一把手工程，但是在实际运作过程中，往往由于不懂系统、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。
到最后，仍是由技术部门担任督促系统上线实施的角色，技术部门对于业务部门并没有任何考核监控的权利。但是却要推动业务部门改变现在的工作习惯，增加新的工作量，这种有责无权的情况，使得技术部门推动的系统培训、上线的工作举步维艰。
案例中的锐朗贸易有限公司，如果能够将系统上线纳入业务部门以及业务人员年度考核的范畴内，并赋予较大权力，就能让业务人员把系统上线当作是“自己的事情”，而非额外的任务，配合度上将会有较大的改善。
所以，必须要让一把手工程回归一把手掌控，而这些都不是单纯的技术部门能做到的，公司在项目启动授权的时候，应该赋予CRM实施项目组相应的权利，同时委派公司级别的领导担任项目经理，建立一个强有力的项目推进组，才能保证系统成功上线。
技术手段难解管理问题——李红 中国中钢集团公司信息管理部总经理
锐朗公司CRM系统实施中凸现的问题，实质上是该企业长期管理问题的集中反映。而这种实
施方式从一开始就犯下国内企业信息化传统性错误——希望用“技术手段”解决“管理问题”。应该说，锐朗公司对问题的分析，实施客户管理系统的决策都十分正确，但在实现方式和途径上却流于简单，没有意识到解决客户资源流失决非上一个系统那么简单，而是触及个人利益、改变行为习惯、健全规章制度等一系列“管理工程”。正因为没有这种认识，致使没有很好的筹划和动员，实施中遇到的问题和矛盾是在所难免的。
锐朗公司要从规范客户管理，健全客户管理制度，把整合客户资源提到关乎企业生存与发展的高度，首先从管理上统一认识，规范管理，为客户管理系统实施扫清障碍。
企业管理基础的缺位
在系统实施中，即便公司下发了公文依然出现“办事处相关人员又以工作忙抽不开身等理由不能赴总部统一培训” 、“受训人员先是埋怨赴总部统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会”等现象;在第三个办事处培训中，员工找出种种借口抵触和反对系统实施的情况看，该企业管理基础严重缺位，执行力非常不理想。这种情况是实施客户管理系统的大忌。
锐朗公司一方面要加大沟通力度，领导出面进行说服动员，消除大家抵触和紧张情绪;另一方面，要采取措施，加大实施力度，必要时对个别人应实施强制手段。
组织实施不力
虽然文中反映锐朗公司的领导重视此项工作，但在认识上、力度上和方法上都不同程度地存在问题。在实施认识上，缺乏整体上的战略意识和全局的实施策略，从决策到执行等各环节，基本上是根据问题的出现亦步亦趋地推进，缺乏预见性和准备工作。在推进力度上，停留在一般性的指导和号召上，领导并没有亲自挂帅推进和协调，没有体现信息化是“一把手工程”的要求。例如，张亚舟在培训会上的讲话应是企业领导亲自动员，否则，难以达到预期效果。
在实施方法上，虽然决策正确，但没有行之有效的推进措施。没有组建跨部门的实施团队，而是启用技术部门担任实施主要推动力量，无形中促使张亚舟本人及其所在的技术部门与应用单位形成对立面，不得不直接面对应用单位质询，深陷矛盾的漩涡。而企业的技术部门往往在管理中，尤其在信息化之初，都是较为“弱势”的部门，难当此重任。因此，这是一项错误的实施策略。
企业领导亲自推动，体现“一把手工程”，加大推进力度;项目负责人应由企业副总或核心职能部门牵头(如财务部、企业管理部、战略管理部等);组建由核心职能部门和业务公司负责人参加的实施团队。必要时，可以委托外部单位主导实施工作。
对问题缺乏判断
张本人限于岗位和职业的局限性，不具备处理此项复杂工程的“权威”和能力。在实施阶段遇到的各种问题和矛盾，往往只能从职业习惯和认识进行分析和判断，对问题症结的分析较为表象，对处理问题的措施把握不准，在自主认识中转圈圈。不仅在培训中把员工各种借口和非真实意见当作“症结”，而且直至目前，也没有对系统实施面临的问题有更加深刻的认识，也没有给企业提出有价值的解决办法。
回归张本人的角色，主导技术开发、培训和应用的支撑，而将项目实施和应用推进的工作转交给其他人。组建赋予权威的项目实施团队，认真甄别问题，逐个解决，应用技能问题可以培训;行为习惯的问题可以鼓动和引导;故意找借口和抵触的可以采取坚决措施，总体上，该公司要加强管控能力。
总之，锐朗公司实施CRM出现的情况，既有管理基础问题，如企业执行力较弱，没有有效处理好集体利益和个人利益的关系，对员工的抵触缺乏处理手段等。也有认识上的问题，如系统的实施必须得到管理上强有力的支撑，领导重视也不够等。还有实施方法上的问题，实施工作过于依赖技术部门，没有做好项目实施的动员工作，没有组建强有力的实施团队，对实施中遇到的问题缺乏预见性等。
当然，锐朗公司如果没有切实的管理措施和改变弱势的推进方式，所谓的“百米栏”可能是一条难以逾越的信息化“鸿沟”。
