主持人：各位比特网Chinabyte的网友大家好，今天我们非常高兴的请到了我们CIO的实战专家吴文钊老师，请吴老师跟大家打个招呼。
吴文钊：大家好,我现在不做CIO的这种工作了，在后期做了一些咨询业务的事情。包括IT咨询，管理咨询等等，包括软件的实施。今天也非常荣幸受比特网的邀请来和大家共同探讨CIO在未来的路径当中应该如何前进和发展。
主持人：吴老师要么做CIO，要么和CIO一起做IT的项目。真正在IT从业者里面，像吴老师这么资深的人数量并不多，今天我们非常期待吴老师跟我们一起分享CIO非常好的有关的经验。今天我们讨论一下关于CIO的价值和决策、职能相关的问题。先请吴老师跟大家分享一下在中国怎样定义CIO这个群体，CIO在目前的中国企业当中能够发挥什么样的作用?请吴老师做一个简单的分析。
吴文钊：今天我第一次看到这个议题，感觉这个议题提得非常的经典。实际上怎样定义CIO这个定义多种多样，根据我自己的实践过程，包括后期做管理咨询的经验总结，我基本上把CIO定义为一个高层的管理者，这样的角色。他实际上在参与公司的许多重大决策。如果说，是这样的定义，实际上在目前我们很多的企业里面所谓的CIO们，实际上他不是，他扮演着一个信息处的处长，或者信息中心的主任，或者是一个部门的部门长。这些人，由于他的层级是处在企业管理过程当中的中层位置，在这样的情况下，他并不参与决策。所以我们要去看，这些中层领导者的上级是谁?如果说这个上级是个副总，甚至是某些企业的主管IT部门的就是他的CEO，这些人才是真正的CIO。但是用IT的决度，用IT的话来说，我们可以把CIO的概念变窄。就是IT部门的负责人，给纳入到CIO的范畴。从这种角度讲，我们也需要把CIO管理者的概念强化，他不是技术的推动者，他在企业运作过程中，是一个管理的推动者。应该是这样的定义包括他的作用和内涵。我想大概应该这样来谈。
对于他的能力的要求，我想应当包含几个方面。
第一个，他一定要懂自己的企业。包含几个方面。一个是业务，一个是公司的战略，一个是公司的产品，一个是企业的管理。所以说，作为一个CIO来讲，他实际上要平滩公司整个运作的各个环节。只有这样，你才有资格和各个部门展开对话，才有资格和你的直接上级以及其他的公司领导展开对话，因为你已经有了足够的基础的积累，知识的积累，包括技能的积累。
我知道咱们国内，有几家大型企业的CIO做得都很不错，实际上他们就是用这种要求要求自己的。如果不是这种要求，他根本做不出来优秀的CIO的这种形象。所以我相信，我们在现场的每一位嘉宾，包括参与者，都希望把自己塑造成为一个优秀的管理者的形象。当然了，优秀的IT工作者的形象是一个基础，没有这个基础，没法承担CIO具体的管理工作。
主持人：听了吴老师的介绍，我们可以把CIO理解成公司高层的管理者。实际上在企业里面真正负责IT部门的人物，能够直接对决策有影响的管理者，才是真正的CIO，对企业邮足够的了解，企业本身有相关部门的业务，公司的战略，包括产品都有一定的了解，这样对CIO整个的角色和能力的定位，都提出了很高的要求。您90年代的时候自己是一个CIO，和那的时候的CIO相比，您觉得这些年来有什么样的变化?有没有什么延展呢?
吴文钊：应该说有很大的差异。我在做ICO的时候，实际上在此之前，我大概经历了长达三到四年的读书活动。这个活动就是死啃管理的书籍，这里面不论是战略、营销、仓储，那时候还没有物流的词汇，这些东西都认真的学习，不仅仅读了一遍，而且把每一遍读完的东西纳入到信息系统里去。纳入当中，要和企业真正的业务流程进行有机的衔接，所以我想读书是必须也是必然的道路，否则的话，你不经历这个过程，你对企业的管理知识，你没有基础，这样就无法承担信息化的工作。
第二，在那个时期，你同时还在承担着整体的设计者。这个信息系统应该怎么搭建，你一定是自己在操盘。 而且你也会参与部分的决策和部分的编程。这些东西你都要参与，也就是我们所说的需求、概要、详细的部分核心代码。为什么呢?因为在八十年代末期和九十年代中期，那时候做信息化的人比较少。你既然说你比较懂，还能够做那些事情，那时候对开发语言的事情还能够干。那个时期主要在扮演着要了解企业的管理知识，你可能会要亲身参与到信息化的设计和建设过程当中去，而这个是非常细节性的参与，不是那种表面化的参与。同时，你是要做和其他部门的协调和协同，包括企业的领导者，这些工作你都要去做。在今天，我想CIO的角色，已经产生了非常大的变化。
第一，他不会再关心具体的设计和代码。他可能更关注需求。
第二，他可能不必再真正的去学习那么多的管理书籍。但是，他需要请一家咨询公司来告诉他企业的管理究竟怎么做。不论是管理咨询也罢，不论是流程咨询也罢，他一定要请，请过来之后，通过咨询的过程来进行学习。
第三，我们过去没有软件，没有现成的成品软件。那时候SAP根本没有进入中国，中国的信息化刚刚初起。而今天，我们发生了重大变化，各种软件都存在，你不必再关心这个软件究竟是怎么搭的，究竟怎么设计的，数据库体系如何建的，这些东西在你的眼里面都不存在，都是透明的，你可以不去关心它了。
第四，他未来的角色更加应当是关注在管理和协同。我们现在讲的一切都在协同的环境当中，实际上协同是一个管理词汇。他要协同一系列的管理环节，不仅仅在软件上的协同，软件协同只不过把人的协同，能够固化的部分固化了，但是绝大部分还是要依赖于人的沟通。
关于知识、管理，软件，协同性这四方面的变化是非常巨大的。所以这个时代的CIO比我们那个时代的CIO幸福得多。当然所面临的挑战也非常的巨大。你能够看到企业的管理者再也不是我们那个时代的管理者了，是有知识，有文化，有远见，有思想的管理者。在这种情况下，你要去顺服他，推动他们，需要你更多的积累。
主持人：吴老师这段阐述非常精彩。从开始吴老师做CIO的时候，所经历的这些东西，就已经指出了CIO需要的两大环节，第一就是管理，第二就是技术。包括吴老师所说现在CIO他们所面临的一些事情，以及他们的这个时代所提出的要求，面对更加有知识、有文化的管理者，他们怎么来补充自己相关的知识和能力，来去推动信息系统的构建。既然谈到技术和管理，这么多年过来，CIO可能面临到的问题还是集中在技术和管理来方面，在这两方面他们会面临什么样的问题?
吴文钊：CIO刚才已经定义为管理者。既然是管理者，我们必须要求CIO这个人的行为与思维一定要以管理者的面貌出现，而不是以技术人员的面貌出现。在这个过程当中，实际上要做一个人生的跨越，第一个技术人员怎么能够跨越成者?这里面没有太多的诀窍，只能说靠个人的感悟。我始终有这样的观点，叫龙生龙，凤生凤，这个很难改变。一个技术人员要想跨越成管理者，这个不在于技术的把握和知识的积累，最核心是你本身这个人要具有对管理的感悟，只有这样的人才能够操盘管理。在中国的社会当中，我相信我们在座的所有人，都已经知道，中国的管理是两个不同层级的管理，一个是中国式的管理，一个是西方化的管理。任何一个管理者，不可能同时适应两种类型的管理。
你去看外资企业公司的管理者他的管理模式是什么?很简单，计划与目标，剩下就是操作。中国的管理者，在管理过程当中，没那么简单，在充满复杂的官僚群体，或者是人事斗争的群体当中。西方这方面虽然有，但是会非常弱一些。你要把自己的定位想清楚，你这个人适合于西式的管理模式，还是能够适应中国式的管理模式，所以说，在这里面要有一个跨越，就是要把自己定位于一个管理者，而不是定位于一个IT者，这个跨越并不容易。我想对所有的CIO们，或者准CIO们最大的挑战。
第三就是管理才能。不论是中国式的管理，还是西方式的管理，实际上就是涉及到你怎么去管。中国的企业也是管人，西方的企业也是管人的，关键是你怎么去管理。这里面，中国有句话叫企业领袖。这个实际上在任何的CIO掌控的部门里面，你就是IT部门的领袖，你一定要把自己当做一个领袖对待，只有这样的话，你才能够前进。那么谁是领袖?其实可以这么讲，没有什么人是天生的领袖，我们去看一看毛泽东的成长路线，我们再去看看周恩来的成长路线，以及邓小平的成长路线，这些人是大家天天在电视当中能够看到的，他们的成长路线，就表明着从一个基层的管理者，走向国家管理者的道路。我相信我们未来的CIO们多看看这些东西的话，会对自己的提高带来很大的益处。
主持人：就是一步一步成长起来。刚才吴老师提到的，中国的CIO更多面临中国式的管理。在这样管理模式下，怎么样能够去适应和发展，怎么面对中国式的管理，这种复杂的环境下，怎么处理好关系呢?
吴文钊：你刚才提的是CIO的权术。实际上在CIO的角色里面，他在企业当中，永远是一个弱势群体。这点，我必须要提醒每一位IT的工作者。为什么这么讲呢?你去看看企业的CEO最关注哪些部门?财务他肯定会关注，销售是最最关注的，所有的资金的获取过程，资金的主要来源过程，全部来源于销售。还有采购，接下来还有一个部门就是人。在中国的企业，叫做如果你不把人事来当人事来做的话，这个部门，它就没价值。如果你真的把它当做人事来做的话，这个部门的价值变得非常大。在这种情况下，我们能看到企业真正关注的，尤其是大型企业真正关注的是三个核心加一个积分点就是人。还有没有别的部门呢?大家会说制造、研发也很关注，这个东西是相对的。当这个企业走到一定程度的时候，尤其它进入到国际市场，中国的领先地位的时候，他会对制造关注，为什么?质量!他要求创立品牌，品牌的基础实际上就是企业的成品质量。
当企业做到一定程度的时候，它对于创新感觉到非常重要。为什么?在国际竞争、国内竞争中，如果你想做领头羊的话，你的产品一定要有创新。大家记得海尔的总裁张瑞敏，在03年曾经说过，洗衣机，大家用洗衣机的核心目的就是洗衣服。怎么来做一个不用水就能够洗衣服的洗衣机呢?他要求企业市场中领先，你一定要关注每一个客户、用户最关注的点，他解决的这个问题的点。
IT在现实企业当中，它实际上已经走到了一个基础设施、环境的环节当中。举一个简单的例子，犹如我们写字用的笔，画图用的尺，就是这样的东西，不要把它抬得太高，不要贬得太低。他关心企业的业务情况，发展情况，这是企业老板关注的核心点。所以说CIO一定要把自己的核心定位抓住。你在企业当中实际上就是一个工具，就是一个基础设施。你不要想去和营销部门争风，也不要去和采购部门争风。在采购、营销和财务这三个环节里面，那些都是企业关键的命脉。这是第一个方面，就是CIO一定要有一个非常清晰的定位。
第二，由于CIO所处的这个角色，在这个角色运作过程当中，你所牵涉到很多的评级部门。比方说你是信息中心的主任，一定有市场部的负责人，一定有负责生产调动的部门负责人，也一定要有采购部门的负责人，这种情况下，你如何推动他们信息化的欲望，如何推动他们的思维和公司战略思维的协同，这种东西有难度。所有各个部门的负责人，所关注的都是自己的本职工作，信息化从来不是他们的主业。关系好，他可以帮你，如果关系不好，他可以用政治的方式，策略的方式给你搪塞掉。这些东西，你怎么办?这个叫做，所有人都会唱高调，都会喊着支持你信息化的工作，但是事实上，你真正操作的时候，并不是如此。我记得我在曾经操作一家企业的时候，也是国内一家非常著名的大型企业，那个企业，其中有一个信息中心的主任，还有几大事业部，其中有一个信息中心的主任对这个项目持反对态度，另外的信息中心主任都持支持的态度，包括总的信息中心的负责人。企业最高领导，为了推动信息化工作，曾经下过一个死令，叫做谁不支持，谁就地免职。最后这个负责人被免职了。但是这种事情发生一次还可以，发生多次的话，其他部门的人都会恨死了。所以说，在这种情况下，我想，你最核心的手段和方法是依赖于企业的最高领导者去推动信息化。你要诱导企业的领导者，成为三个信息化的桥梁，第一个是倡导者，第二个是推动者，第三个一定是参与者。为什么说叫倡导呢?任何一个企业在上信息化的时候，总是有吹风的过程。吹风的过程就是一个倡导的过程。我们原来说一把手原则，其实我认为一把手原则是一个早就过时的概念了。我记得八十年代末，九十年代初，那时候我们还对一把手原则感兴趣，那时候国资企业，大家是计划经济。现在是市场经济和竞争经济，不是一把手的原则，这个时候领导者一定是倡导者。他要根据企业的战略、发展、竞争和企业对于管理的需求，来决定信息化是否上还是不上，什么时候上，怎么上，这些关键性的问题。所以说他一定要倡导者。也就是整个企业的信息化决策权在老板。
当你上的时候，他一定要成为推动者。我今天确定要上了，他一定要说服整个管理班子。管理班子说服之后，他一定是所有的中高层。这种情况下，他就成为真正的推动者。真正实施的时候，他一定是参与者。这时候的参与者，他不是亲历亲维的，他要了解每个阶段每个过程的进度，包括了解每个阶段所面临的问题和挑战。也就是信息中心的主任要驱动你的老板扮演这三个角色，当这三个角色成立的话，你的信息化，肯定成功。如果这三个角色中少了一个角色的话，这个信息化未必成功。在这里面大家觉得奇怪，你为什么不谈软件公司的事情，不谈实施的难度?其实没有难度。信息化在我的眼里没有黑洞，所谓的黑洞是人为的。如果企业有需求，怎么上都应当成功，如果不成功，只有几个问题。第一个实施公司太差了，第二个就是软件太差了，第三个就是大家没有在签协议之前，把需求定义好，我应当做什么，不应当做什么，哪些第一阶段做，哪些第二阶段做?你在某一个时间段内，把所有的需求都加载的话，对不起?这件事肯定不成功。所以说，只有三个问题难以解决。把这三个问题全部解决的话，你放心，信息化没有什么难度，一定会成为坦途。
主持人：吴老师也解决了我另外想问的问题。就是关于CIO如何来推动信息化项目的前进。实际上之前我在一些采访当中也遇到过这样一些情况。有的CIO说，一定要让我的老板依赖于我的信息系统，让他主动的帮助我推动这个东西，甚至拉在一起加班这些事。如果达到这种程度，一般情况下这个项目成功的几率非常高。吴老师也解释了，信息化项目不成功就是在某个环节出现了问题。刚才您提到每个部门有每个部门的需求，公司的整体战略又有一个需求，怎么处理这中间的问题?
吴文钊：国内信息化运作过程当中，我们称之为叫甲乙方，甲乙方在最后的付款过程当中，往往牵涉到这个问题。大家一开始需求没有想好。在这里，我就想什么叫需求?难道我们在签协议之前，由乙方所协作的那份建议书就是需求吗?包括投标书的说明那个就是需求吗?其实，那些东西都不是需求。什么叫需求?实际上是围绕着企业运作过程当中的每一个环节管理流程，规则和制度，以及表单的集合，这个实际上是企业管理的真正需求。不是什么IT的架构，也不是什么网络的布局，那些东西都不是需求，那些东西是最简单不过了。但是，企业真正的内核实际上就是刚才所说，就是一个企业完整的运作模型体系，这个东西你一定要抓到，如果这个东西你不抓到的话，你就没有需求。在这里面，大家会说，我并不是要上你所说的企业整体的信息化，我只想上CRM。我就告诉大家，CRM是什么?这个东西是现在的词汇，早在四五十年前没有CRM之前，美国人天天做这个事情，就是客户的管理。只不过由于IT的发展，大家需要一种原则、理论去驱动某种软件商利益的时候，CRM诞生了。它并不是一个多么复杂的东西，它没有理论，也就是实践过程的总结。在这种情况下，我们一定要了解CRM的核心是什么，就是客户关系。不论客户跟踪，还是客户的筛选，他就是客户的管理过程，就是任何一个大客户的经理，从发现客户，到跟踪客户，一直到签单，以及签单之后的整体项目的运作过程的周期以及后续的项目，可能接二连三，这个过程就是客户的生命周期过程。这些东西谁来告诉你?每个企业都不一样。做电话营销的是一类，做家电的是一类，做大设备，制造业设备的客户管理又是一类，截然不同，这个东西没有理论，怎么去做?你一定要把这种理论和现实结合起来，你去把现实当中的东西和理论的东西进行完整的结合。这件事情谁能做，只有咨询公司。这个咨询公司不是实施公司，我们现在很多软件公司是实施公司，也有很多的咨询公司是实施公司，你一定要请流程管理的咨询公司，他来告诉你，这个东西应当怎么做。这个东西用不着软件商，这是一个常理性的东西。
你要去做分销，分销也一样，你一定要了解企业当对分销的需求。这个东西都是企业整体当中其中的子模型。大家有时候会说，你必须得告诉我功能，必须告诉我这个客户的界面是什么样的。这些东西，其实根本不关键，你去看一看，现在叫订票系统，航班的订票系统，包括我们到机场去做的换票的过程，他们的系统非常简单，都是敲字符走的，都是传统终端去做的，没有那么复杂的界面。实际上企业真正需求的，就是用最简单的方式给我解决我最需要的东西。由于现在Windows的习惯，造就了很多的习惯使用者，在这样的环境当中，大家对图形界面的要求高一些。还有查询需求，检索需求，这些东西都存在，但是这些东西的前提都是刚才说的，对于企业模型的理解，只有把这些内容抓到了之后，剩下的东西都是边角料。不论怎么查询，企业模型完整的话，都能查到。剩下就是数据库的设计技巧没有太难的东西。
主持人：吴老师通过一段精彩的阐述，可以说，吴老师的意思就是怎么样去提炼一个需求，怎么样把它简化，以及处理需求之间的关系。刚才提到的一个问题我必须感兴趣，就是怎么让咨询公司帮助企业进行相关的规划和整理，就是借助一个外脑，这个问题我比较关注，请您谈一下，结合您多年资深的实际经验和经历谈一下吧!
吴文钊：实际上咨询业就没有什么奥秘。简单说，它有两个方面。
第一、首先要理解企业。
第二、完整性的思考，或者叫做系统性的思考。就是这样的两个基础，第一理解，第二思考，最后一个就是要通过逻辑化的手段把这些事物表达清楚，让这些客户能够看得懂你的咨询状况，当然在具体操作过程当中，没那么简单。整体来讲，就是两个核心环节。理解客户真正的企业情况，还有整体性的思考。有了这么两个基础，最后得到的结论就是逻辑性的表达。这种逻辑，我称之为叫逻辑术。咨询业没有太多的奥秘，它强调几点。第一叫系统思考，第二叫职业化。这两点如果你做到的话，出来的东西一定好看。一是要好吃，也是要好看。好看容易达到，你经过一年半载的训练都可以达到，但是要好吃，这个事实际上是需要功底的。这个功底来自于哪呢?实际上，所有的咨询者如果本身都是管理者的话，这个咨询肯定能做好。如果咨询者本身不是管理者的话，这个项目做不好。就这么简单。刚才说的不论是对企业的理解，大家都理解得差不多，对于系统分析，大家也都差不多，但是最后你出来的结论不一样，这实际上是功力的问题。你是不是管理者，管理者看问题的角度和顾问看问题的角度是有差异的。
我大概在今年五、六月份刚写了一个小册子，书名我也没想好，大概十万字。我是讲，我击败了中国两家著名的咨询公司。也就是投了一标，而且双方出动了大批的合伙人，我一个人单枪匹马。为什么呢?实际上我是一个管理高手，那些人只是一个咨询高手，之间的差异在那，他们会的东西我全明白，我明白的东西他们不懂。差异就在这儿。大家如果看了之后，可能会对很多人有启发，这个启发主要包含几点。
第一、我会告诉你如何了解企业，你要了解企业，哪些问题是最关键的?有的人访谈企业在投标之前，对企业可能做了三四天的访谈，有的人可能只是问了几个问题。但是得到了结论，可能是一样的，也可能是不一样的。但是最关键的是你那几个问题如果问到了点子上，可能对你这个项目未来的引导和方向，包括抓住企业老板头脑当中的思考是非常有作用的。
第二、你如何去给竞争对手设置壁垒，你投标的时候肯定是好几家。你可能知道这个竞争对手是谁，也可能不知道。其实无所谓。如果你是高手的话，你一定要在这个片子里面，设置壁垒给对方。怎么去设?你要把你自己对于企业的理解纳入到你的片子里去?而且着重去谈，让企业老板认同这些。别的公司没有讲到这个观点的话，老板自然把对手pass掉了。
主持人：如果读者感兴趣的话，可以到我们的网站上看一下吴老师的相关连载。吴老师刚才所说的，就是企业在借助外脑的时候，一定看重外脑的层次，一定要选择像吴老师既有管理经验和咨询经验的高手来进行企业帮助。刚才您也提到，现在技术的各种词汇层出不穷，在这种包括技术、管理的切入点也好，都是不断的爆炸的时代。CIO怎么来不会让自己迷失在信息爆炸的环境当中，怎么去选择自己需要的产品?因为现在琳琅满目的产品太多了。
吴文钊：CIO难免不受诱惑。因为往往这些新词也灌输到企业的CEO的大脑当中。如果你做CIO，你不知道这个事情的话，当CEO一提的时候，你可能哑口无言。你不能说是也不能说不是。所以说作为一个优秀的CIO一定要关注各种词汇的内涵，最好能够了解它的实质和本质。比如我们讲的MRP和MRP2，这两个词汇，你只有了解了，这两个词汇的关键点在哪，这样的话，CEO问起来的话，你能够非常简捷的应付自如了。
我想，作为一个CIO最核心的，在你选择词汇的时候，或者说选择词汇背后的软件体系的时候，你一定要关注企业的发展方向和战略。比方说，你的企业是需要做精义制造的，你所上的新的系统，不论是什么词汇，你一定要关注你的软件，能否支撑你的精义制造。
如果你的企业不仅仅要上精义，还要上柔性，你要考虑你的设计体系能否跟得上柔性。你的包括全球化的设计体系，像这种东西，必须得关注。你不论是什么样的词汇，你要了解词汇的内涵，第二你要选择你自己企业的战略，跟着这些战略跑，你不会错的。如果说你们的企业，从来没想着要做一个财务大集中的战略设想，结果你搞了一个财务大集中的系统，你放心这个，所有的分子公司反对你，老板也反对你。因为你的思考违背了企业领导者的意志。所以说上什么样的软件，最核心是要跟着企业的战略跑，如果企业没有战略，那么你就要跟着老板的思维跑，老板的思维就是企业的战略，企业家的成长过程就是老板思维。老板思维就是战略，他没走的这些路都成功了，那么他的企业也成功了。你千万不要自己出奇制胜。
主持人：像吴老师说的，实际上我们还要再次提醒CIO理解自己在企业当中的位置。一定要配合老板的思路去做一些东西。谈了半天，我们谈了最多CIO关心的问题，就是怎么样成为一个合格的CIO又怎么样成为一个优秀的CIO，这是我跟CIO接触的人群当中，他们所关心的问题。
吴文钊：我不知道这个问题大家为什么这么关注。因为我想，这个东西本身就是一个锤炼的过程。《钢铁是怎样炼成的》，就是这么一个过程。从思维角度来讲，人类的思维有几个方面是比较难以琢磨的，也是最难以修炼的。这些东西，可能是CIO在成长过程当中需要做出重大的突破。
第一个是思考模式，这个东西，是极为关键的。为了让大家修炼成功，我建议大家学习一下《彼得圣吉》的第五项修炼，你只需要看第五项修炼当中的第一、二章就足够了，它在告诉你如何去思考问题。所以说，当我们学会了如何思考，尤其是系统思考的话，大家对于事物的看法会产生很大的变化。在这个过程当中，它不是一个纯粹的辩证法，它实际上是一个多角度的不同的思考。它不仅仅对企业有效，包括对国家战略的决策都有效。
在你修炼之后，你要学会如何去管理。因为CIO一直在强调你是一个管理者，你怎么去管理，你要去学会管理当中你洞察所有人的能力了解不了解，这个人说什么话弦外之音是什么。他说什么，在办公室说什么话，这些东西你一定要洞察，而且洞察的速度要求很快。也就是你的本领，可能不次于CHO的能力。因为技术人员的思维太动态了。
关于组织的东西，你一定要非常理解。一个企业它有一个组织，一个团队也要有一个组织，在组织里面你如何去布局，这些东西你都要去考虑。组织一定要搭配非常适合的人，去操作一个小的团队，小的班子。
关于协同，你需要协调很多的部门。有的人适合于做协同，有的人不太适合于做协同。周恩来的作用是推销，把毛泽东思想推向蒋介石的阵营，推向自己的阵营，这就是他最大的作用。你必须要了解如何去协同和自己的能力，如果能力不足的话，选择有一个副手支撑你，如果你觉得自己的能力行的话，就自己独挡一面就行了。
你必须要有负责的知识祭奠，有得了这些东西之后，你所有的事情都可以和别人去探讨。如果你要做这样的一步，你说的任何话，做的任何事情，大家都会以一种信任的视角去看待。在这种情况下，你的推动强度可能会加强。所以我想，抓住这几个方面，可能会更好一些，这就是作为CIO来讲，你所需要掌握的一些基本素养和能力。
最后，刚才说的都是对于内部的，最后一个方面就是和外部之间的沟通。因为未来的CIO你一定要平衡两个方面的利益。
第一、内部的信息中心的组织，如果是足够强大的话，你对于外部机构的需求，你实际上是弱化的。如果说，你自己的信息中心，不够强大的话，你自己就是一个弱者。在这种情况下，你对于外部机构的需求，就会变得非常旺盛。在这种情况下，你一定要了解你在哪些点上，需要外部机构的支撑。
比方说要不要做咨询，要不要做战略，要不要做流程，要不要请什么专家，到企业进行管理，这些东西你一定要做到心中有数。
最后就是上软件，包括软件的实施。那是最简单不过的事情了。而前期的铺垫才是真刀实枪的，打破一些观念上的不同，让所有的关键点统一起来。这些事情远比最后的选型、实施来得复杂得多。我们过去信息化的失败往往前面都没有做，一上来，就做信息化，你就会面对很多的问题。如果你在前面做很多的铺垫了，到后面的实施没那么多事。这就是理想当中的信息化的实施过程，当然和大家的现实操作过程，可能还是有差异的，尤其是对于那些非常庞大的企业，对于信息化的实施需求，包括管理需求都是非常特例的，他们带有指定性的需求。什么时间、什么地点，什么时间交货，这都是非常严格的。但是我们能够看到，这些很庞大的客户，在对待外国供应商的时候没那么多事了，他们经常听着外国供应商的。也就是我们国内的这些供应商还不够大，当你强大到一定程度的时候，你可以和你的大型客户平起平坐，从道理上来讲，大的供应商，小的供应商都应该平起平坐。但是中国人对SAP、对Oracle包括对微软都是另眼相看的。
主持人：最后请吴老师给我们简单总结一下，在未来CIO可能还将会出现什么新的职能，会有什么新的变化，包括未来CIO怎么去创新?
吴文钊：CIO职能的变化，我想不会有什么太大的变化。因为CIO这个东西，从90年代末期，随着互联网传到中国，不论怎么变，它的职能不会产生什么变化。但是对于CIO的要求，会产生变化。也就是说，你的更新速度和效率要快，如果更新的速度和效率能够达到快的话，要求你自己要学会学习方法。这些东西，我想是一种意会的，没有办法做言传的东西，只能靠自己不断去体会了。我想它的变化可能在这。但是从职能角度来讲不会有太大的变化，因为前面已经对CIO未来的特点做了介绍了。
CIO的创新，我还真说不好，因为我不知道CIO能够产生什么样的动力会创新?在技术上他没有可能，他主要拿别人的技术。在管理上，我想他的创新点可能更多的借助于流程再造。因为流程再造是CIO的腿，没有流程再造的过程，CIO所操作的所有信息化的项目，都是原有流程的翻版。所以说，我们未来的CIO在运作大项目之前，一定要让企业的领导群体都意识到BPR的价值，如果意识到了，这样，你的创新点就出来了。因为国内真正在上信息化之前，操作流程重组的不算太多，做流程梳理的一大堆，真正做BPR的不多。因为BPR要跟着战略跑，不会跟着信息化跑。如果你能够推动BPR，未必不是一个很好的点。因为企业的CEO们，也需要一种东西去触发它的变革。这时候BPR恰恰是能够借助于信息化的事件来产生。所以说信息化有它存在的价值，尤其是对于企业的老板在选择变革的过程当中，IT或者叫信息化恰恰是触发的这么一个点，而是非常好的点，冠冕堂皇，老板们很喜欢。
主持人：今天我们时间过得非常快，吴老师阐述得非常精彩，从最开始的整个CIO的定义，高层的管理者，一直到后来怎么来强化CIO的知识、管理，包括实践项目，经过前期良好的铺垫之后，这是一个水到渠成的过程。最后请吴老师给我们总结一下，还有没有什么新的内容跟我们CIO一起分享的。
吴文钊：其实CIO有一点要记住，不要太把自己当人物看，这个似乎有点玩笑。刚才已经说了，CIO的定位，在企业当中的定位，因为他是一个小角色，所以注定了你不要太把自己当作人物看了。你要推动老板，要靠着你的口若悬河去说。所以我们悠着点，不要让自己太突出了，太突出的话，大家会认为，CIO你作为一个工具，整个管理企业的工具，你一定要做得相对踏实一点。
主持人：像吴老师所说的，我们以前曾经也有这种相关的阐述。时间过得很快，今天的谈话，希望能给读者们，能吸取吴老师的经验，如果有兴趣的话，可以去关注吴老师的一些著作，也希望吴老师今后能出一本《CIO是怎样炼成的》，我们这期的CIO访谈到此结束，非常感谢吴老师到我们这作客，也希望吴老师能够经常跟我们进行交流，感谢各位网友的关注，再见!
