侯诺保和韦国锋，这两个迪士尼的CIO，统帅着两种不同的IT模式，细细解读，他们身后，一人有一个故事。

　　迪士尼是一个充满故事的国度。无论是我们熟悉的米奇、唐老鸭、维尼小熊，还是小丑鱼尼莫，以及纳尼亚里面的小英雄，他们都生活在丰富多彩的故事里——每个卡通形象必须有故事的支撑，这是迪士尼的宗旨。带着这些故事，迪士尼的卡通形象活跃在电视、玩具、书籍、日用品、网络等和我们生活密切相关的地方。

　　在沃尔特-迪士尼公司(Walt Disney，下称“迪士尼公司”)创造的娱乐帝国里，主要包括媒体网络、主题公园和度假区、影视娱乐与消费品4大块主营业务，在给我们带来梦幻和欢乐的同时，迪士尼公司创造了巨大的财富，其最近财务年度年收入近320亿美元，2005年12月12日的股票市值达480亿美元。

　　在中国，迪士尼公司开展的业务包括一家主题公园和数家酒店，电视节目制作，电影、家庭娱乐产品，现场演出，消费品、出版和互联网资产。由于版权和媒体管制等各种因素，目前迪士尼公司在国内最热门、最重要的两部分业务分别是主题乐园和酒店(Theme Park&Resorts)，以及消费品业务(Disney Consumer Products，下称“DCP”)。

　　推动着迪士尼公司在中国飞速奔跑的，是各富特色的IT模式。在香港迪士尼乐园，IT的最大目的是要构筑一个高科技的现代游乐园，“让游客产生奇妙的梦幻体验，却感受不到冷冰冰的IT。”这是香港迪士尼乐园资讯科技副总裁及首席信息官(CIO)侯诺保(Noble Coker)的信条。而对于迪士尼公司DCP亚太区CIO 韦国锋来说，IT部最重要的工作是和关键业务部门沟通，进行IT需求分析，从而提供与之契合的IT解决方案。在DCP，传统的IT组织被解构，重塑成以客户为导向的组织模式。IT与业务，在DCP呈现出水乳交融的亲密。

　　侯诺保和韦国锋，这两个迪士尼的CIO，统帅着两种不同的IT模式，细细解读，他们身后，一人有一个故事。

　　迪士尼的香港经验

　　每一个成功的主题乐园背后，隐藏着强大的高科技体系，这是他们的秘密武器。

　　从现在开始倒计时，再过4年，我们将可能在内地享受迪士尼乐园的梦幻世界。今年3月，上海市市长韩正首次在公开场合表态：“上海有条件建好一座迪士尼乐园。”相关媒体公开的一份开工时间表显示，上海迪士尼乐园将于2008年开工建设，暂定于2010年开园。

　　4年，对于迪士尼乐园的“粉丝”来说似乎太过漫长。而对于迪士尼乐园的管理层和建设者来说，有了迪士尼乐园的香港经验，4年内足以打造一个完美的现代高科技主题公园。

　　在香港迪士尼乐园资讯科技副总裁兼首席信息官(CIO)侯诺保(Noble Coker)的记忆里，最艰难的时期已经成为过去。

　　之前的4年，在并无全球经验可寻的情况下，他一直致力于构建完善的信息系统体系，使迪士尼乐园的16条业务线得以高速平稳地运转。在每一个成功的主题公园背后，必然有强大的高科技力量作为支撑，这似乎已经成为一条金科玉律了。

　　“没有IT，香港迪士尼乐园可能无法开业。”侯诺保高调肯定了IT对于业务的重要性。而他在香港迪士尼乐园项目中所积累的IT建设经验，将成为上海迪士尼乐园极具价值的参考样本。

　　备战香港

　　侯诺保是在2001年加入香港迪士尼乐园筹备工作的。尽管该乐园是沃尔特-迪士尼公司(Walt Disney，下称“迪士尼公司”)在全球第11个主题乐园，但是由于香港地理位置的特殊，加上亚洲市场和全球市场的差异，使得香港迪士尼乐园的策略与其他国家的迪士尼乐园有所不同，因此IT建设也无法照搬全球迪士尼乐园经验，需要做全新的规划。

　　在业务层面，香港迪士尼乐园和全球其他迪士尼乐园类似，由娱乐设施、酒店、餐厅、商店等构成。不同的是，在寸土寸金的香港，第一期迪士尼乐园面积为126公顷，每天预计要接待3万游客。如何让这么多游客能尽兴玩遍每个项目，而且确保他们的安全，是迪士尼乐园首要考虑的问题。

　　另外，怎样让游客在订票、游玩、购物、餐饮、住宿这一系列的体验中享受到更便捷的服务，感受到迪士尼的梦幻色彩，这亟需侯诺保领导的IT部门为业务流程加载高科技的引擎。游客在迪士尼乐园的体验是连贯性的，因此侯诺保在组建IT架构时，也必须整体地考虑香港迪士尼乐园的业务，而不能将其分解为支离破碎的片段进行单个实施。

　　针对香港迪士尼乐园的业务特点，库克设立了3个主要目标。一是在香港大屿山竹篙湾建立一个新的IP聚合通讯网络(IP Telephony Network)，该网络融合了IP语音及数据，具有高度可扩展性。二是选择、购置和安装超过20个对主题乐园和游乐园运营非常关键的应用系统。三是建立IT项目管理及运作的团队，该组织不仅要全力实现以上目标，还要支持游乐园开业后的运营环境。

　　侯诺保面临的最大考验是，所有项目必须在2005年9月12日前完成，不得有半点差池。因为香港迪士尼乐园是迪士尼公司在中国知名个主题乐园，全世界都将在这一天聚焦香港迪士尼乐园。

　　侯诺保做的第一件事是确保信息系统和各业务部门紧密联系，他组织成立了以人事、运营、财务和IT部门等负责人组成的业务整合指导委员会。最初他们每两个月召开2小时的会议，讨论如何让IT手段更加契合业务的需求。在第一次会议后，大家意识到沟通的重要性，改为每月一次，随着开业时间的逼近，例会变成每周一次。基于各主要部门的充分交流，香港迪士尼乐园16个不同的业务线在全方位的IT支持下成功整合。

　　在开业之前，侯诺保苦于分身乏术，因为IT部门要做大量的筹备工作。比如在项目初期便建立网站，传达香港迪士尼乐园的理念，让公众更加了解迪士尼的文化价值。

　　香港迪士尼乐园预定中心的建立也是一件卓有成效的事，在营业第一天，呼叫中心(Call Center)就接到了超过10万个预定电话，这个数字超过了香港迪士尼乐园管理层最乐观的预测，为此侯诺保紧接着在乐园预定中心增加了电话线路和人手。

　　在香港迪士尼乐园，有 5,000多位演艺员工每天为游客表演精彩的节目。侯诺保介绍，在筹备初期，在线招聘也是IT策略的一部分。由于香港迪士尼乐园前期的价值传播深入人心，因此在招聘开始的头两个星期，人事部平均每天收到1万多份在线简历。在开业前的3个月，香港迪士尼乐园募集了4,000多位员工进行培训。这也是香港的第一次最大规模在线招聘活动。

　　不过，在所有的筹备工作中，最让侯诺保得意的莫过于香港迪士尼乐园的在线票务系统了。据前期的调查显示，亚太地区很多游客都习惯于上网搜索目的地信息，很少有在线购买门票的习惯。因此推出在线票务系统，是一项冒险和富有挑战的工作。