石药集团成立、整合的过程对各个部门、各名成员都是一种历练。整合中，张英辉成为信息化多面手。
1989年从河北大学计算机系毕业到河北制药厂的张英辉踌躇满志，但在计算机还没有普及应用的1989年，张英辉只能暂时开始了工业自动化控制以及仪表管理等相关的工作。
直到1994年，河北制药厂的蔡东晨厂长开始初步提出了尝试企业管理软件的设想，在这个时期提出企业管理软件，是很具有前瞻性的一件事情。计算机专业毕业的张英辉做回本行。
1995年，张英辉带着几个人，开始自己开发软件，进行几个模块开发的尝试。一年之后的1996年，河北制药厂开始有了初步的管理软件应用，一套财务软件，张英辉自己带人开发的系统，这样一来简单的进销存、工资发放都能实现了，河北制药厂初尝到信息化甜头。
一把手蔡东晨和刚刚走上计算机应用岗位的张英辉开始对河北制药厂的信息化有更多期望。
那时候，对新生事物很敏锐的蔡东晨，对IT技术开始看好。这位后来成为了石药集团的领头人的厂长，以其对新技术和先进管理思想的敏感和前瞻性扮演了一个不可或缺的角色，给石药集团的后来大手笔的信息化建设埋下了伏笔。
1997年，石家庄制药集团有限公司成立。由河北制药集团公司、石家庄第一制药集团公司、石家庄二药企业集团公司、石家庄四药股份公司于1997年8月21日联合组建而成。而原河北制药集团总经理蔡东晨此时也开始担任石药集团的董事长。
一个大型的集团，厂区繁多，产品多样，各自又有固有的企业文化。整合是摆在石家庄制药集团面前的首要任务。而集团的整合，信息化应该发挥怎样的作用?石药集团成立之初大家就开始思考。
从集团网络搭建开始
整合的第一步是能集团内各个成员公司、各部门能自如开始交流。石药集团各个组成的子公司分布在石家庄全市各区及郊县，网络建设得及时跟上，作为整个信息化的最基础保障。
2000年，张英辉作为石药集团的计算机中心主任开始做搭建广域网和局域网的时候，需要和计算机中心的同事跑到集团各个厂区。
经过1年多的努力，石药集团各子公司内部局域网建设已经完成，与集团本部全部通过专线实现互联，办公自动化、财务电算化、ERP系统均以此为基础，包括后来兴建的远在内蒙古呼和浩特的子公司——中润(内蒙古)制药有限公司以及全国60个办事处都实现了畅通无阻的沟通。
全集团信息化统一管理的基础平台已经搭好了，信息化的大戏也随之拉开。
集团之间自由沟通实现了，下一个项目是全集团统一的办公自动化系统。
蔡东晨提出的要求是在全集团范围内推行统一的OA系统。按照这个要求，张英辉和他的计算中心在2002年初实现全集团各子公司全部可以网上办公工作，集团管理人员通过办公自动化系统收发邮件、通知，自由查阅各种公文、报表、知识库，工作效率大大提高，使管理费用显著降低。
并且，2005年，集团信息部在原来OA办公平台基础上，对系统进行了升级，功能更加强大，满足了多组织、多层次成员的使用，加强了内部信息的共享，为构建知识型企业组织奠定了基础。
集团财务显身手
集团的整合，很重要一步就是集团财务的搭建和整合。石药集团在合并之前，各分子公司都已进行了基础性信息化建设，各下属单位的会计电算化、财务信息化建设已经取得了一些成绩，但随着资产重组、公司合并，原有的管理模式和应用系统都难以满足现在的需求，分子公司在财务上的各自为政导致了规范和标准不统一，不能实现信息共享，集团公司难以进行有效监管;存在信息失真、信息孤岛等现象，影响财务信息的真实性和有效性;信息不集成，不能实现财务业务一体化。
业务系统与财务系统未联网，财务信息与业务信息相脱离，无法对业务情况进行有效监管;预算管理困难，集团公司没有能够反映全集团战略目标如何实现、资源如何配置的全面预算，现行预算是面向部门的预算;由于缺乏有效的工具和管理机制，集团总部查询各部门的业务数据比较困难，对领导决策缺乏支持。应该如何解决?
新整合的石药集团需要真正意义的统一的集团财务平台，进行统一管理。在下决心立项集团财务之前，总会计师潘卫东有一个明确的指导和把握。
在实施集团财务管理系统的过程中，石药集团制定了很实在的四步曲：第一步实现资金透明;第二步统一开户;第三步收支分开;第四步实现资金的统一调配。做集团财务也需要和各个分公司、子公司去交流沟通，主持过之前的集团局域网、办公自动化平台搭建的张英辉，已经驾轻就熟了。
目前石药集团在财务上实现了集中式的集团管理财务模式，基础数据和业务规范得以统一定制，建立起了领导实时查询系统，加强了全面预算和对业务链的整体控制。集团财务的应用得到了石药集团上下的一致认可。
ERP一波三折
其实石药集团其中的石家庄二药公司很早就尝试了ERP，但是当时软件、实施时机、实施方法都很不成熟，ERP只运行了一部分。
石药集团成立之后，一把手蔡东晨仍然对IT技术有很高的敏感性，蔡东晨的IT应用于管理的思想和实践进程开始体现在中诺的ERP建设上。
中诺公司是石药集团非常重要的一个生产制剂类子公司，本身效益不错，年销售额达15亿人民币，而且它的工艺流程在整个石药集团里也是最复杂的。那时已经担任石药集团董事长的蔡东晨决定把中诺公司做一个试点，树立一个ERP的先行者。
中诺选择了一套国外的ERP软件，2003年开始立项，为了这个项目，中诺专门抽调了各个业务部门的骨干作为项目组的成员，并且高薪聘请了一位“喝洋墨水”的外企背景的高级咨询顾问作为这个ERP项目的总监。
2003年11月，项目正式开始了。虽然一把手蔡东晨一直给予这个项目很大的关注、很大支持，但是由于“空降”的总监对于石药这样的国企有些水土不服，04年6月的时候离开了石药。
“空降”的总监辞职之时，张英辉正在内蒙古参与石药集团10亿青霉素基地的建设。
2004年9月，张英辉从内蒙回到石家庄开始接手了中诺的ERP项目，接过实施的最后一把接力棒。
张英辉回来之后，发现这个ERP项目处于攻坚阶段，一方面是项目组的各个成员有些动摇;另一方面是集团对这个项目的投入很大(包括硬件、软件的投入超过1000万)，期望值很高。张英辉先梳理了信息化的流程，紧接着理顺项目组的疑虑，加强大家的信心。
在最后冲刺期，ERP项目组在集团总会计师潘卫东的具体指导下，提出重点一、做人的工作;二、进行软件的完善。
张英辉请来信息化专家讲课，给项目组鼓励，要大家做到以客户需求为导向。这个由精兵强将组成的项目组成员又重整旗鼓，加强与各个业务部门一线人员包括仓库保管员、质管员等进行沟通和交流，了解他们的实际需求。在了解需求的基础上，对软件做报表的二次开发，让ERP与公司业务更契合。
张英辉不是中诺ERP的第一个领导者，但是他带着各部门把让ERP成功上线应用，在中诺划上了ERP实施并良好应用的句号。
这个运行了一年多的ERP目前效果不错。在销售管理方面，通过这套系统实现了最低限价控制、资信控制、库存周转天数查询、入销存日报表查询、销售回款查询、帐龄分析等管理需求。
在中诺总部，通过ERP系统不仅规范了各岗位的业务流程，实现了多部门供应商信息的共享，还可以对质量信息、采购订单价格等历史信息进行细致地查询分析;在成本管理上，系统完全实现了产品的批成本管理，生产部门可以实时对生产中的消耗数据进行查询，随时监督出现的差异状况，优化了成本核算管理。
用手机WAP时髦营销
最近石药集团开始尝试新营销，随着Vc含片果维康在全国的旺销，对于全国几万家终端点信息流通不好管理的情况，从信息部总监来到中诺药业OTC公司担任副总经理张英辉看到了手机WAP营销系统，立即尝试，发现不错，并开始推广。
这个时髦的小玩意在医药的营销中倒是很有用。在公司安排一台服务器运行这个系统。就可以让全国各地每个销售网点、每个药房、药店的业务员、促销员用手机上网将每天各种药品的进货量、销售数量、销售额、回款情况发回来，并且还可以通过手机查询各种药品的库存情况。
小小的手机上网，对于领导，可以最快了解到全国各地第一线的销售情况，公司级销售、结算、收款信息;实时库存信息以及应收信息;与此同时可以向下挖掘至区域的分类销售信息以及业务员个人的销售信息，每天的统计数据就很快出来，方便指导生产或者货源的组织;对于业务员，能更快更方便地查询到实时库存信息以及价格信息等。
“信息化其实就是工具，一点都不神秘，它需要和日常业务在一起。对业务有促进就是好工具。”张英辉由手机WAP推广及信息化进行了总结。下一步他们还准备上马客户关系管理系统，对客户、业务员以及费用进行系统的管理。
张英辉在石药集团里，担任过很多的职务，从仪表工控的管理到主持信息化项目的计算机中心主任、还有后来的销售总经理、副总经理。从计算机专业走向业务层，走向管理层——角色在变化，但是信息化一直是伴随其间。
石药集团成立、整合的过程各个部门、各个成员都是一种历练，张英辉因此成为多面手。正如他所说，信息化不神奇，视角要开阔，就能在各方面都融入业务中。
张英辉的信息化心得
1、信息化一定要配合企业发展战略，紧跟企业管理的热点问题。
2、扎扎实实做好基础工作：计算机、网络、办公软件、办公自动化要普及，取得大家的首肯。
3、培养一批队伍：专业精通，服务到位，善于沟通，有独立运作项目的能力，团队意识。
4、融入整个企业：认识到信息化只是企业中一个普通部门，不高也不低，成绩是大家的，失误是自己的，便于取得大家支持。
5、沟通无极限：要取得领导支持和认可;认清楚给大家带来哪些便利和阻碍，要同级别的大力支持;操作人员的认可;合作伙伴最大限度的支持。
信息化的成功是企业文化和项目带头人的完美结合，离不开开天时地利人和。这里面还包含企业里面的诸多政治因素，靠你自己把握和体会，也许大家觉得这些太普通，但是能真正做到的，又有几人?
